Рекомендации по управлению конфликтами в трудовом коллективе и исследование состояния конфликтных ситуаций на примере ТОО "Компания"Ne

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов - конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль и их необходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта - оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами  бороться гораздо сложнее, а поэтому  превращение в них объективных  крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями:

1) разъединение участников, что может противоречить решению  текущих производственных задач;

2) их полная психологическая  перестройка, которая, как считают  специалисты, редко бывает успешной;

3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);

4) примирение, в рамках  которого стороны, оставаясь на  своих позициях, прекращают «боевые  действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение  целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения», т.е. один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

 

1.3 Конфликты в организации

Причины конфликтов в организации

1.Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2.Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации  являются системами, состоящими из взаимозависящих  элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3.Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4.Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5.Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6.Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между  линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1 - уклонение, 
2 - сглаживание,  
3 - принуждение,  
4 - компромисс и  
5 - решение проблемы. 

1. Первый стиль —  уклонение от разрешения возникшего  противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение»,  переводит тему общения в другое  русло. При этом «обвиняемый»  ссылается на недостаток времени,  несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода  — сглаживание, когда одна  из сторон либо оправдывает  себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не  решает конфликта и даже может  усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое  обсуждение мнений, направленных  на поиск наиболее удобного  для обеих сторон решения. В  этом случае партнеры выставляют  аргументы в свою и в чужую  пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант  – принуждение неблагоприятный  и малопродуктивный исход конфликта,  когда никто из участников  не принимает во внимание позицию  другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

5. Пятый вариант —  решение проблемы. Для того чтобы  определить существо конфликта,  участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Разрешение конфликта  невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений  и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.  

 

Глава 2.Оценка состояния управления конфликтами в ТОО «Компания «NeoАзия»

2.1 Характеристика компании

Компания  «ТЕХНОДОМ» – ведущая национальная сеть магазинов электробытовой и компьютерной техники Казахстана.  
        Компания была образована в 2002 году в Алматы и является на 100% казахстанской. Сегодня сеть «ТЕХНОДОМ» включает 45 магазинов общей торговой площадью более 56 000 кв. м в 21-м городе республики. Компания, продолжающая свое активное развитие, открыта для всего нового и прогрессивного.  
 
       Лидерство компании «ТЕХНОДОМ» среди конкурентов обусловлено несколькими факторами. Прежде всего, компания ориентирована на Клиента и предлагает максимально возможный ассортимент электроники и бытовой техники всех ценовых классов. Благодаря наиболее привлекательным ценам «ТЕХНОДОМ» делает электробытовую и компьютерную технику доступной для всех слоев населения. Компания динамично развивается, применяет передовые торговые технологии и уделяет особое внимание профессиональному уровню своих сотрудников. Продуманный сервис «ТЕХНОДОМа» учитывает все потребности покупателей.  
 
        Модельный ряд электробытовой и компьютерной техники, предлагаемый компанией, насчитывает 15 тысяч наименований и охватывает все возможные типы продукции, в том числе:  
 
• Аудио- и видеотехника  
• Бытовая и встраиваемая техника  
• Компьютеры и периферийная техника  
• Игровые консоли и приставки  
• Офисная техника  
• Климатическая техника  
• Автомобильная аудиотехника  
• Мобильные телефоны и аксессуары  
• Фотоаппараты  
• Медианосители  
• Посуда и бытовая химия  
 
        В торговый портфель «ТЕХНОДОМа» входят ведущие мировые марки: Sony, Panasonic, Samsung, LG, Daewoo, Apple, HTC, Philips, Nokia, Canon, Nikon, Fujitsu, Bosch, Siemens, Electrolux, Indesit, Hotpoint-Ariston, Elica, Gorenje, Hansa, Zigmund & Shtain, Zanussi, Whirlpool, Beko, Termex, Moulinex, Tefal, Rowenta и др.  
 
        Магазины «ТЕХНОДОМ» спроектированы с учетом новейших торговых технологий и полностью отвечают мировым стандартам обслуживания покупателей. Единая концепция магазинов компании была создана в 2004 году совместно с ведущей европейской консалтинговой компанией Umdasch, работающей с крупнейшими торговыми сетями Европы. В каждом магазине «ТЕХНОДОМ» предусмотрены эмоциональные и ценовые зоны, четкая и понятная система информирования о товарах и услугах, легко читаемое направление движения по торговому залу, удобный доступ к товарам и возможность протестировать любой продукт. Клиентам предоставляется широкий спектр дополнительных услуг, в том числе различные программы потребительского кредитования. Кроме того, «ТЕХНОДОМ» располагает интернет-магазином www.technodom.kz, телефонной службой поддержки клиентов (тел.: 8 800 080 1111, звонок по РК бесплатный) и сервис-центрами.  
 
       Торговая сеть компании охватывает всю территорию Казахстана. Магазины «ТЕХНОДОМ» работают в городах: Астана, Алматы, Актау, Актобе, Атырау, Жезказган, Караганда, Кокшетау, Костанай, Кызылорда, Павлодар, Петропавловск, Рудный, Семей, Талдыкорган, Тараз, Темиртау, Усть-Каменогорск, Уральск, Шымкент и Экибастуз.  
 
        Миссия компании «ТЕХНОДОМ» – сделать все возможное для улучшения качества жизни клиентов. Для нашей компании Клиент всегда на первом месте. 

Схема управления:

Директор компании

Региональный менеджер

Менеджер филиала  компании

Супервайзер

Продавец-консультант.

 

 

2.2 Типичные конфликты и их решение в ТОО «Компания «NeoАзия»

 

Конфликты на работе, к сожалению, довольно частое явление. То коллеги «поцапаются» между собой, а то и с начальством поругаться можно.  
Психологи разделяют все конфликты на работе на две группы: вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные конфликты на работе — это конфликты между коллегами, т. е. сотрудниками, находящимися на одной ступеньке иерархии, сложившейся в компании. Вертикальные конфликты, в свою очередь, - это конфликты между подчиненными и начальством.

 В ТОО «Компания «NeoАзия»  в основном часто случаются вертикальные конфликты.

Среди вертикальных наиболее распространены несколько  типичных конфликтов: неприятие коллективом новых правил, несоответствие обязанностей и зарплаты занимаемой должности, нечеткие распоряжения руководства.

Так, если в отдел  компании со сложившимися традициями и порядками вдруг приходит новый  руководитель и вводит свои собственные порядки, то это может стать причиной конфликта. Как известно, со своим уставом в чужой монастырь не ходят и попытки нового руководителя поставить себя подобным образом могут сыграть против него. Некоторые сотрудники могут даже уволиться по собственному желанию, если новые требования и порядки не обоснованы ничем, кроме личного субъективного мнения самого нового руководителя.

Как поступить  при возникновении подобного  конфликта на работе? На компромисс придется пойти всем. Подчиненным следует высказать в тактичной и дипломатичной форме, чем же их не устраивают новые правила, а руководителю, в свою очередь, - выслушать подчиненных и постараться выработать вариант, устраивающих обе стороны. Но в данной компании этот метод не действует, так как при высказывании своего мнения, либо каких-то предложений, сотрудники слышат в ответ от начальства: «Что-то не устраивает? Увольняйтесь».  Я считаю, что менеджер нашего филиала абсолютно не умеет находить подход к работникам. В следствии этого, с приходом нового менеджера филиала очень сильно повысилась текучесть кадров. В течение года эта ситуация не меняется.

Выходом из происходящего  будет квалифицированное обучение менеджера филиала, либо трудоустройство  нового руководителя.

В горизонтальных конфликтах на работе чаще всего виновата личностная «несовместимость» сотрудников. Здесь есть место и карьерной зависти, и личным обидам (не помог, не поделился и т. д.), и просто особенностям характеров каждого из сотрудников. Но к счастью хоть эти конфликты остаются в нашей компании редкостью.