Рекомендации по управлению трудовыми ресурсами ООО «Ливныстрой»

Рис. 1 Управление трудовыми  ресурсами

1.  Планирование ресурсов.

Руководитель должен определить потребности  в необходимых трудовых ресурсах с учетом целей организации. Планирование состоит из нескольких этапов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих  потребностей, разработка программы  удовлетворения этих потребностей. На первом этапе руководителю нужно  определить, какое количество людей  необходимо для выполнения конкретной операции, чтобы достичь целей  организации. Также следует оценить  качество труда. Второй этап включает прогноз численности трудовых ресурсов, которые потребуются для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, то есть следует оценить рынок  труда и определить количество имеющейся  рабочей силы. Заключительным этапом является определение программы  удовлетворения потребностей организации  в трудовых ресурсах.

 

2. Набор персонала ( отбор кандидатов).

Этот этап предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все  имеющиеся должности, и, в последующем, отбор наиболее подходящих людей  на эти должности. Набор проводится в соответствии с будущими потребностями  в трудовых ресурсах, здесь учитывается  количество имеющейся в наличии  рабочей силы, текучесть, увольнения, выход на пенсию и т.п. Набор производится с помощью объявлений, или при  участии агентств по трудоустройству. Также набор можно проводить  внутри организации с помощью  продвижения своих сотрудников  по служебной лестнице (планированию карьеры).

3. Отбор.

На этом этапе осуществляется отбор  наиболее подходящих работников из потенциальных  кандидатов. Отбирается такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалификацию для занимаемой должности. Необходимо учитывать образование, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Отбор кадров проводится с помощью испытаний, собеседований  и при участии специализированных центров оценки персонала. Эти методы отбора кадров предполагают оценку способностей кандидатов к выполнению конкретной деятельности, уровня интеллекта, уверенности  в себе, навыка межличностных отношений.

4. Определение заработной платы и различных льгот.

Важное значение для работника имеет вознаграждение, предлагаемое за его труд - заработная плата. Она поощряет человека к достижению желаемых целей организации. Заработная плата определяется на основе анализа уровня заработной платы, прибыльности организации, условий на рынке труда. Помимо заработной платы, большое значение имеют предоставляемые организацией льготы. К ним относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников.

5. Профориентация и адаптация.

Программа по развитию трудовых ресурсов включает повышение потенциала работников, формирование персонала, обладающего  более высокими способностями к  выполнению стоящих перед ними задач. Это приводит к росту производительности труда в организации, а, следовательно, к повышению дохода. Профессиональная ориентация и адаптация персонала  является первым этапом в повышении  эффективности труда. Процесс адаптации  предполагает приспособление человека к организации, осознание того, что  является важным в этой организации. Процесс профессиональной ориентации включает обучение специальным навыкам  для более эффективной работы в конкретной организации.

6. Обучение трудовым навыкам.

Заботясь о высокой производительности труда, организация должна уделять  внимание повышению компетентности своих трудовых ресурсов. В этот этап входят разработка специальных  учебных программ, обучение и переподготовка работников. Обучение проводится при  поступлении нового служащего в  организацию, при повышении в  должности, или при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности.

Оценка результатов трудовой деятельности определяет, насколько эффективно выполняются  обязанности, какова степень эффективности  труда. Этот этап позволяет выявить  наиболее перспективных работников. Оценка результатов деятельности необходима для реализации следующих функций: административной, информационной и  мотивационной.

8. Повышение или понижение в должности, перевод или увольнение.

Этот этап определяется административной функцией. Он включает продвижение  по службе тех, кто может эффективно выполнять свои обязанности на новой  должности; перевод на другую должность  или понижение в должности, когда  служащий не справляется с обязанностями  на своей должности, и прекращение  трудового договора. Информационная функция дает служащим информацию об эффективности их работы. Мотивационная  функция должна мотивировать человека к хорошей работе с помощью  вознаграждения или повышения в  должности.

9. Подготовка руководящих кадров.

На этом этапе разрабатываются программы  обучения руководителей. Организация  должна выяснить, кто из руководителей  обладает нужными навыками для занятия  конкретной должности. Подготовка осуществляется с помощью проведения различных  лекций, курсов, семинаров, деловых  игр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Развитие трудовых ресурсов

 

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная  программа по развитию трудовых ресурсов способствует созданию рабочей  силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Профессиональная ориентация и  социальная адаптация в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут к неправильным заключениям о своей работе.

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Обучение требуется не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установлено, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение приносило высокие результаты, обучаемые должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, должна создать благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение должно состоять не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый может приобрести на конкретном месте в организации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Продвижение по службе помогает организации заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно удовлетворяет стремление служащих к успеху, достижениям и самоуважению. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно  использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и сотрудник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов  деятельности. Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Ежегодно  необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности  своих сотрудников. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.