Роль анализа работы руководителя в формировании стиля управления

3. При проведении переговоров следует устанавливать регламент, а также определять необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий.

Продолжительность выполнения той или иной работы обычно зависит  от имеющегося в распоряжении времени. Едва ли не каждый деловой человек  жалуется на слишком затяжные и малорезультативные переговоры. Обсуждать следует все, что необходимо, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения. Порой деловые встречи превращаются в бесполезную «говорильню». Итак, следует устанавливать жесткие временные рамки при проведении переговоров, совещаний и т.п. Время – деньги, и если последние постоянно считают, то затраты времени, в конечном итоге тоже имеющие свое денежное выражение, учитывают крайне редко.

4. Рекомендуется придерживаться принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ.

Никто не в состоянии  справиться со всеми делами, которые  необходимо или хотелось бы сделать. Широко распространенным явлением и  проблемой является стремление сделать сразу слишком много дел. Однако в сутках лишь 24 часа. Чтобы как-то растянуть свой рабочий день, некоторые прихватывают, в случае крайней необходимости еще и часть ночи. Однако стресс возникает не от того, что мы сделали, а от того, что мы не успели сделать. Единственная возможность справиться с потоком заданий, деловых встреч, договоренностей – это четко и однозначно установить для них приоритеты, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных дел. Благодаря этому можно наилучшим образом использовать каждый день, час и минуту. В первую очередь целесообразно браться за то дело, которому отводится приоритет № 1.

5. Следует по возможности выполнять только действительно важные дела ( Принцип Парето ).

Вильфредо Парето в XIX в. обнаружил, что лишь небольшая часть  результата какой-либо деятельности представляет собой действительную ценность. Так, к примеру, 80% успеха фирмы достигается благодаря лишь 20% клиентов или только в 20% текста статьи или циркулярного письма содержится 80% всей информации. Если мы при чтении, на совещаниях, при занесении данных в компьютер ограничимся тем, что является действительно важным, то, использовав лишь 20% своего рабочего времени, мы получим 80% результата. Главная трудность заключается в том, чтобы выявить те 20%, от которых зависит успех дела.

6. Следует в полной мере использовать делегирование как оплачиваемую услугу.

Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Тому, у кого совсем нет подчиненных или сотрудники не обладают достаточной квалификацией, следует набрать подчиненных с соответствующей подготовкой или позаботиться об обучении уже имеющегося персонала. Поскольку делегирование полномочий влечет за собой значительную экономию времени, выгоднее и дешевле всего длительное время пользоваться платными услугами вне своей фирмы, прибегая к помощи различных агентств, консультационных фирм и организаций, оказывающих различные услуги. В современных условиях на рынке услуг предлагается любая квалифицированная помощь.

7. Крупные задания выполняются небольшими частями (тактика «нарезания салями»).

Из-за того, что результат отдален по времени, людям свойственно «увиливать» от крупных и непростых заданий или медлить с их выполнением, иначе говоря, откладывать их «в долгий ящик». Цели и проекты следует делить на небольшие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени, каждый день отводя на эту работу примерно по два часа. По достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут стимулировать выполнение оставшихся задач.

8. Необходимо установить для самого себя сроки выполнения дел категории «А» (ЦДФ).

В благих намерениях, как  правило, недостатка нет, не хватает  обычно времени, чтобы выполнить задуманное. Причина проста: только соберешься взяться за намеченное, как нужно провести незапланированную деловую встречу, затягиваются переговоры, возникают непредвиденные обстоятельства или просто отвлекают мелкие, повседневные дела, и тогда приходится отказываться от задуманного. Если же заранее, например в начале месяца, в рабочем календаре зарезервировать определенные временные блоки для выполнения своих начинаний и воспринимать их как заранее запланированные деловые встречи или совещания, да к тому же пометить их тем же цветным маркером, то это психологически настроит вас на обязательность их выполнения. Только так можно заставить себя непременно выделить в своем расписании время для выполнения действительно важных дел, относящихся к так называемой категории «А», или А-дел. Записи о планируемых собственных А-делах точно так же, как и записи о деловых встречах, совещаниях и т.п., нужно дополнить конкретными сведениями, т. е. цифрами, датами и фактами (ЦДФ). Когда сроки проведения различных мероприятий будут согласовываться с другими сотрудниками, «договоренности с самим собой» следует непременно учитывать при планировании всех остальных дел.

9. Главные задачи выполняются рано утром (ощущение успеха).

То, что выполнено заранее (например, перед всеми повседневными делами, такими, как разговоры по телефону, ответы на деловые письма, совещания и т.п.), создает ощущение истинного успеха; результат ранней работы никто уже не сможет у вас отнять или испортить. Секрет успеха многих предпринимателей заключается в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно перед началом рабочего дня успевают выполнить то или иное важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.

10. Надо учитывать в рабочих планах колебания уровня

      работоспособности.

Большинство из нас на себе ощущает, что производительность труда в течение рабочего дня меняется, она то достигает пика, то резко снижается. Происходит это независимо от того, является ли человек «жаворонком» или «совой». В любом случае следует планировать выполнение наиболее важных работ на периоды повышения работоспособности. В это время человек чувствует себя полным сил и успевает сделать значительно больше и с лучшим результатом, чем в период спада работоспособности. Работы рутинного характера, не имеющие большого значения, следует выполнять в послеобеденное время. При планировании дел на день следует помнить, что самые важные дела выполняются в начале рабочего дня. В период наивысшей работоспособности целесообразно проводить собеседования с сотрудниками, совещания и деловые встречи с клиентами. [7]

Классики тайм-менеджмента  рекомендуют планировать лишь 60% рабочего времени, а оставшиеся 40% оставлять  в качестве резерва: 20% – на незапланированное (безотлагательные дела, форс-мажор) и  еще 20% – на спонтанное (возможности для творчества или проявления инициативы). Если жестко планировать свое время и ставить задачи впритык одна к другой, вполне возможно, что этот план никогда не воплотится в жизнь. [4]

Важно разделять новые задачи, которые  необходимо решить, и таким образом  приходится корректировать план, и собственно помехи или «поглотители времени». Подобные «поглотители времени» представляют собой действительно серьезную проблему, с которой необходимо бороться. Зайверт выделяет 30 наиболее типичных «поглотителей» (нечеткая постановка цели, отсутствие приоритетов в делах, попытка слишком много сделать за один раз, отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения, плохое планирование трудового дня, личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол, чрезмерное чтение и др.), предлагая менеджеру выделить 5 наиглавнейших для него. [7]

В некоторых компаниях  действует «правило флажка». Например, красный флажок на столе сотрудника может означать, «я очень занят, не отвлекайте меня». Зеленый флажок, наоборот, сигнализирует о том, что человек открыт для общения. «Правило флажка» может быть дополнено определенными условиями, командной договоренностью, например, не использовать красный флажок более чем на три часа в день. Этот метод подразумевает, что все члены команды понимают, что означает тот или иной флажок, и также могут им пользоваться.

Количество телефонных прерываний намного меньше в компаниях, в которых развита культура телефонного  общения. Но в любом случае можно поинтересоваться у звонящего, насколько срочным является его вопрос, и попросить его перезвонить в более удобное время. Иногда проблему «прерываний» можно решить, продемонстрировав коллегам и подчиненным просто бережное отношение к собственному времени. Ряд специалистов рекомендует отслеживать рабочие циклы офиса и работать вне их, например, если почти все идут обедать с 12 до 13 часов или сидят на планерке с 9 до 10, в этом интервале есть возможность спокойно заняться аналитической работой.

В ходе тайм-менеджмента  следует себе помогать, поддерживать и мотивировать. К сожалению, здесь не существует готовых рецептов. Управление рабочим временем не должно быть скучным. К решению проблемы надо подходить творчески – придумать себе игру, назначить награду или наказание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Роль анализа работы руководителя в формировании

стиля управления

 

Стилем управления называется типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

Критерий участия исполнителей в управлении:

• авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);
• сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
• автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).
• классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
• управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);
• управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Критерий преимущественной ориентации:

• слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;
• управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;
• клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;
• управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;
• сильное управление – идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать  по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

• по разработке продукции;
• организации;
• управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

• личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
• зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
• организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
• условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера должно соответствовать  ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда). [2], [12]