Роль бенчмаркинга в стратегическом менеджменте

уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства):

расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);

среднее время до отказа продукта (надёжность);

среднее время ремонта;

методы управления качеством (участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы).

Тут очень важная информация поступает от клиентов. Компании, проводящие бенчмаркинговый анализ, могут за счёт конкурирующих компаний и их продуктов даже расширять свою клиентскую базу.

Бенчмаркинг уровня обслуживания клиента очевиден при реализации. В то же время это достаточно ёмкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, охватывая анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента или, например, анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы. Типичные точки анализа: часы работы сервисного персонала;

Во время реакции на запрос; время ремонта; скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии; время от взятия заказа до выдачи продукта после ремонта; уровень персонала, общающегося с клиентом (опыт, знания); системы ввода заказов (возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер); наличие систем обучения (консультирования) клиента; количество жалоб клиента.

Бенчмаркинг имиджа производителя существенно влияет на достижение конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах:

оценкой реакции клиентов на имидж; анализом того, как конкуренция помогает построению имиджа.

Собирая информацию от потребителей, можно анализировать: уровень осведомлённости клиента об имидже; позитивный (негативный) имидж по отношению к различным производителям; позитивный (негативный) имидж по направлениям (качество, реакция на запрос клиента).

Информация от конкурентов может включать анализ объёма рекламы; точек рекламы; содержания рекламы; видов компаний по продвижению продукта; участия в выставках и ярмарках; связей с общественностью.

Интересен пример схемы операционного бенчмаркинга, действующего в компании ford. История началась в 1986 году при разработке автомобилей Taurus и sable.

Внедрив системы бенчмаркинга, ford достиг поразительных успехов, сведя потребность в ремонте после сборки с 15% до \%. (До внедрения системы бенчмаркинга ford был известен плохим качеством продукции). По воспоминаниям бывшего президента ford Дональда Питерсона, «к концу 70-х годов руководство компании осознало, что экономия на топливе — не единственная причина поворота американских потребителей к импортным автомобилям». Второй проблемой ford была плохая организация. Персонал компании, не понимая роста конкуренции на автомобильном рынке, был больше нацелен на объёмные показатели, нежели на показатели производительности труда.

Но руководство компании поставило цель: сделать лучший легковой автомобиль в мире. Был проведён мощный анализ конкурентов для определения оптимального дизайна автомобиля. ford определил 400 элементов конструкции, критических для успеха модели в целом. В расчёт принималось всё — от тормозной системы до паза ключа зажигания. Компания также исследовала методы организации производства и разработки новых продуктов у конкурентов с целью снижения себестоимости. Для каждого из 400 элементов был выбран лучший в отрасли производитель. Фактически инженеры ford сделали гибрид 50 автомобилей среднего класса. Одновременно с этим группы производственников отправлялись в Японию для изучения лучших в классе аспектов производства.

На основе собранной информации были созданы рабочие группы по различным функциональным направлениям. Они выполняли прагматичную задачу «догнать или превзойти лучших в классе». Результат превзошёл ожидания. При запуске модели в производство ford превосходил конкурентов в 77% из указанных 400 элементов. Получив высокую оценку в прессе, ford через три месяца производства имел пятимесячный задел заказов на автомобили.

Процесс бенчмаркинга изменил систему разработки автомобиля. Ранее ford разрабатывал модель этапами: планировщики продукта разрабатывали общую концепцию, которую затем облекали в форму команды дизайнеров. После этого разрабатывались технологические спецификации, на основе которых возникали опытные образцы. ford сменил данную систему на японскую. Представители описанной выше технологической цепочки объединялись в конкурирующие между собой команды для совместной работы. Это позволяло немедленно, а не в конце процесса устранять конструкционные и технологические просчеты. К процессу разработки также привлекались поставщики деталей. Результат — падение себестоимости модели и закрепление высокого уровня качества ещё на стадии разработки.

Изменения коснулись также процесса производства. Бенчмаркинг показал высокую стоимость сборочных процессов по сравнению с конкурентами. Для решения этой проблемы основное внимание было уделено рекомендациям самих рабочих, заявленных через кружки качества, лежавшие когда-то в основе методологии японского бенчмаркинга.

Из сказанного вытекает целесообразность учёта и копирования передового опыта конкурентов и обучения у лидеров. Не трудно обосновать, что связанные с этим затраты могут оказаться ниже затрат на традиционные маркетинговые исследования. Однако неплохо было бы привлечь их самих (лидеров) к процессу обучения, и здесь на первый план выходят вопросы производственной кооперации. Под кооперацией в предпринимательской сфере понимают все формы межорганизационного сотрудничества по меньшей мере двух самостоятельных с правовой и хозяйственной точки зрения предприятий, добровольно ограничивающих свободу принятия организационных решений во имя общего дела.

Обучение организации — вовсе не сумма обучения работающего в ней персонала, но некоторые аналогии с обучением индивида всё же есть. Например, процесс организационного обучения структурируется по темам и выстраивается по приоритетам.

Кооперация предприятий отражена в многообразии разнообразных частных ограничений, проявляющихся процессуально. Рынок как форма организации хозяйственной деятельности работает через спонтанный механизм координации по отношению к точно специализированным достижениям при минимуме личного волеизъявления участников, делая процесс практически анонимным. В качестве инструмента координации выступает стоимость. Организация координации, напротив, проявляется через взаимоотношения распоряжений, которые направлены на дифференциацию и интеграцию преимущественно стратегических задач.

Здесь опять возникает противоречие рыночного механизма и иерархии. Знания дозируются, формализуются, передаются и усваиваются по мере производственной необходимости с учётом требований рынка. Именно поэтому практические знания и умения возникают без должной систематизации и требуют корректировки на специальных тренингах и в школах переподготовки, учитывающих стихийно возникающие диспропорции и нарушения взаимосвязей.

Всё межорганизационное сотрудничество происходит добровольно, без иерархического давления, как сторон, так и внутриорганизационного. Оно осуществляется в самостоятельных с правовой и хозяйственной точки зрения организациях. Рыночный механизм диктует необходимость спонтанного прироста знаний в результате их обмена между представителями заинтересованного персонала обеих организаций, иногда рассматривающего бизнеса-ситуации и производственный процесс под разными углами зрения. Обе организации, оказавшись на равных по отношению к процессу инновации, впитывают информацию от этого процесса, преобразуют и интегрируют её. Они создают новое знание на основе совместного или согласованного решения общей проблемы. Обновление информации и знаний происходит и у лидирующего партнера, также порождая инновационный процесс. Таким образом, решение о производственной кооперации или интеграции приобретает значение стратегического решения о выборе пути обновления базы знаний и начале обширного инновационного процесса.

Сейчас, как никогда, нужен тщательный анализ новых технологий взаимной адаптации партнёров, последствий реакций рынка и конкурентов, чтобы обеспечить эффективность интеграционных стратегий, будь то М&А, выделение самостоятельных бизнесов, совместного предпринимательства, реализация производственной кооперации.

 

 

Заключение

 

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что, речь идет о старом методе: предприятия и, не только, они всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось.

Однако на рубеже 70-х гг. некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квантифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.

Бенчмаркинг является новым направлением развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше и производительнее. В настоящей монографии приводятся теоретические и методологические основы современного маркетинга, маркетинговых исследований и бенчмаркинга.

Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке.

Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке.

При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности.

Итак, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

 

 

Список используемой литературы

1. Шарапова Т.В. Стратегический менеджмент. – Тюмень. 2010. 211с
2. Балабанова Л.В. Оптовая торговля. Маркетинг и коммерция. — Москва .2002. 824с
3. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Ф. Маркетинг: выбор лучшего решения. — Москва: Экономика, 2000. 588 с.
4. Коваленко А.И. Маркетинговый анализ. Москва, 2001. 749 с.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. Москва – СПб – Киев, 2000. 943 с.
6. Нагапетянц Н.А. Прикладной маркетинг. Москва, 2002. 845 с.
7. Маслова Т.Д., Божук С.Г. Маркетинг. СПб 2003. 487 с.

 

 

Приложение А

 

Основные этапы бенчмаркинга

 

Рис.1 Основные этапы бенчмаркинга