Роль менеджера

В основе модели личности специалиста  лежат принцип адекватности, т.е. стремление обеспечить соответствие потребностям покупателя рабочей силы, и принцип  динамичности, т.е. возможность периодически корректировать модель с учетом происходящих изменений.

Построение модели проводится в  два этапа. На первом изучаются и  анализируются предметная и функциональная сущности профессионального труда  для выделения их базовых компонентов с тем, чтобы спроецировать практическую деятельность на методологию познания в процессе обучения.

На втором этапе определяется комплекс необходимых знаний, умения, мотивов  и способностей к труду. Развитие совокупности профессионально значимых характеристик рабочей силы отражает прогрессивную динамику: знание подготавливает умение; умение совершенствует навык; навык способствует зарождению знания на более высоком уровне; мотивы профессиональной деятельности есть производное от знаний, умения, навыков и представляемой перспективы.

Установление и развитие договорных связей в системе «учреждения  профессиональной подготовки -- предприятия» -- это, по сути, одна из форм контрактной  системы найма и оплаты труда, позволяющая при формировании специфической  рабочей силы ориентироваться на желания и предпочтения работодателя. Заказ на подготовку конкурентоспособного работника не должен быть просто формальной заявкой предприятия учебному заведению.

Будучи заинтересованным в высокой  квалификации потенциального работника, предприятие расширяет рамки заказа различными формами участия в его выполнении. Среди них наиболее эффективными представляются использование в процессе обучения хозяйственных ситуаций, характерных для предприятия, решение конкретной перспективной задачи по рекомендации предприятия-заказчика, проведение совместных технико-экономических исследований силами учебного заведения и предприятия.

Профессионально-квалификационное продвижение  связано с выявлением и использованием резервов психомотивационного механизма профессиональной деятельности работника. Для этого организуется сбор предложений работников по улучшению деятельности предприятия и проводятся конкурсы-отборы по оценке их эффективности. На основе полученных результатов делаются выводы о целесообразности и возможности продвижения работников.

При рассмотрении вопроса продвижения  работника используют как метод  интервьюирования в целях выявления  перспективы развития карьеры, так  и метод самооценки возможности  профессионально-квалификационного  роста.

На основе собранных материалов составляют отчет с прогнозом карьеры данного работника. Аналитический отчет включает следующие разделы: профессиональные знания, умение, навыки, характеристики психомотивационного механизма; интересы в сфере работы и служебного роста; степень соответствия свойств и качеств работника его профессионально-квалификационному статусу; возможные направления развития карьеры.

Менеджеры - высокообразованные, энергичные и деловые люди. Большинство из них молоды -- до 35 лет, имеют несколько  высших образований, владеют иностранными языками, обладают острым умом, мгновенно ориентируются в любой ситуации. Современные российские менеджеры по натуре агрессивны, напористы. Цель их жизни -- стать лидером, доказать, что в России можно делать полезные дела.

Все они отличаются деловитостью, энергичностью, нестандартностью действий.

3.2 Основные виды требований, предъявляемых к профессиональной компетенции менеджера

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

? он представляет собой умственный  труд, состоящий из трех видов  деятельности: организационно-административной  и воспитательной, аналитической  и конструктивной, информационно-технической; 

? участвует в создании материальных  благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

? предметом труда является информация;

? средством труда -- организационная  и вычислительная техника; 

? результатом труда -- управленческое  решение. 

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры  должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить  на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

? умение обосновывать и принимать  решения в ситуациях, для которых  характерны высокая динамичность  и неопределенность;

? информированность в вопросах  развития отрасли, в которой  работает предприятие: состояние  исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

? знакомство с опытом менеджмента  в других организациях и отраслях;

? способность управлять ресурсами,  прогнозировать и планировать  работу предприятия, владение  способами повышения эффективности управления;

? умение использовать современную  информационную технологию, средства  коммуникации и связи. 

Вторая группа требований связана  со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

? высокое чувство долга и  преданность делу;

? честность в отношениях с  людьми и доверие к партнерам; 

? умение четко выражать свои  мысли и убеждать;

? уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

? способность быстро восстанавливать  свои физические и душевные  силы и критически оценивать  собственную деятельность.

Конечно, требования к качествам  руководителя возникли не вдруг.

Один из первых сводов профессиональных требований к руководителю сформулировал  античный автор Оносандро Византиец  Маврикий (VI столетие). Этот свод гласит: «Руководителя хотели видеть благочестивым  и справедливым, опытным в своем  деле, умным и решительным. Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги.

Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем.

Решившись, действовать быстро, так  как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить, не возноситься при удаче и  не падать духом от неудач -- приметы твердого и непреклонного ума.

Предвидение -- одно из наиценнейших качеств. Люди больше ценят счастливого, чем  храброго, ибо первому дается все  без труда, а другому с большими потерями.

Нужно уметь точно определить, кому что можно поручить. Хитрых надо избегать больше, чем злых, ибо если злые что-нибудь захотят сделать, то не сумеют скрыть, замыслы же хитрых очень трудно отгадать. Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможные награждения.

За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение» Персональный менеджмент / Под ред. С. Д. Резник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - С. 17..

Фредерик Тейлор, которого считают  отцом современной науки организации  и управления, утверждал, что хороший  управляющий должен обладать следующими качествами: умом, образованием, опытом, тактом, энергией, сообразительностью, честностью, здравым смыслом, здоровьем. В то же время Ф. Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего всеми девятью качествами.

А вот как трактуется перечень качеств, присущих хорошему руководителю, в книге Б. Карлофа «Деловая стратегия».

Хороший руководитель -- это человек: экстравертный, открытый; любознательный; восприимчивый на результат; реши тельный; критически настроенный; опытный, терпеливо  относящийся к ошибкам; обаятельный; внушающий доверие и энтузиазм; спокойный; готовый выслушать других; добросердечный и внимательный; свободный от предрассудков; смелый; невозмутимый; гибкий; готовый способствовать развитию других.

В течение долгого времени господствовало убеждение, что успешное руководство в бизнесе немыслимо без интеллекта, образования и аналитических способностей.

В середине 70-х годов прошлого века произошла переоценка ценностей  и было выявлено, что для успеха в бизнесе важны и другие качества. Это, в первую очередь, деловой опыт, творческий подход, напористость и кругозор.

А вот какие требования к руководителям  предъявил Ричард Герстепберг -- человек, стоявший в 70-е годы прошлого столетия у руля самой крупной в мире капиталистической корпорации «Дженерал моторз».

Первое требование -- компетентность.

-- Каждый менеджер, -- говорил Р.  Герстенберг, -- должен профессионально  знать, как выполнять свою работу. Он не обязательно должен делать  это теми же приемами, как кто-либо  другой, но он должен знать, как это делать наилучшим образом, хотя и своим путем, в своей манере. Знания по управлению могут быть получены, если вы достаточно прилежны и усидчивы, чтобы добыть их из книг, достаточно проницательны и самокритичны, чтобы усвоить их из вашего опыта, и достаточно восприимчивы и скромны, чтобы извлечь их из опыта других. Никто здесь, в «Дженерал моторз», не может рассчитывать на то, чтобы сначала получить работу, а только потом узнавать, как ее выполнять. У каждого руководителя так много обязанностей и они так тяжелы, что он не может себе позволить роскошь учиться на ошибках.

Второе требование, хотя его теперь многие считают старомодным, -- это  достоинство и высшая ответственность  во всех делах. У каждого руководителя эта черта должна быть обращена и  к себе, и к большому числу людей, с кем он ежедневно взаимодействует: поставщикам, потребителям, коллегам. Это больше, чем деловая этика, -- требование подходить к каждой ситуации ответственно и с достоинством. Требование такое же простое, как и мучительно трудное.

Третье требование -- это чувство  нового и умение рисковать. Мы хотим  иметь работников, которые идут впереди  того, что делаем сегодня, всегда ищут новые возможности, прислушиваются к их зову, готовы и способны использовать их.

-- Никакая другая компания на Западе, -- говорил Ричард Герстенберг, -- не имеет больше ресурсов, чем мы, для использования любых новых возможностей. Вот почему мы хотим, чтобы наши менеджеры всегда были готовы практически и эффективно использовать эти ресурсы, были готовы рисковать. Воля, способность к риску должны сочетаться с умением планировать, смотреть вперед. Планирование не исключает риска, как это многим кажется. Хорошее планирование вооружает тех, кто способен рисковать. Да, мы хотим самых лучших, делающих крупные ставки, менеджеров.

Четвертое требование -- чувствительность и подвижность. Это подлинно великое  качество руководителя, которое должно «работать» постоянно. Чувствовать  окружение, возникающие нужды, время, события -- это значит уважать мнение других, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изменениям. Некоторые люди так никогда и не приобретают этого качества, другие могут обладать им и затем потерять его, но никто не может осуществлять руководство без этого качества.

Пятое и последнее требование -- высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом. Именно это отличает сегодня лучших людей в «Дженерал моторз» Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М.: Издательство «Зерцало», 1998. - С. 27..

В 1987 г. на русском языке вышла книга японского автора Тоёхиро Хоно «Стратегия и структура японских предприятий». В разделе «Качества управления, которые необходимы менеджерам высшего уровня» представлены мнения 41 президента промышленных фирм. Главными качествами они считают: широкий взгляд, способность предвидеть перспективу, инициативность, настойчивость и способность рисковать, целенаправленность в работе, желание учиться, умение свободно и четко ставить перед подчиненными цели, беспристрастность, умение максимально использовать возможности подчиненных, личное обаяние, способность сплотить группу, здоровье.

Промышленные лидеры нашего столетия уже работают в тех компаниях, которые они позднее возглавят. Сегодня проблема в том, чтобы  удержать их в фирме и заставить  проявить свои организаторские возможности. Как это сделать? «Не так уж и сложно!» -- считают нынешние руководители. Во-первых, надо разработать программу подготовки управляющих высшего звена. Во-вторых, не следует бояться возлагать на них большую ответственность, в том числе и финансовую. Не стоит строго карать за промахи, лучше показывать верный путь решения проблемы. В-третьих, целесообразно включать на какое-то время молодых управляющих в состав корпорационных комитетов по стратегическому планированию с тем, чтобы они могли получать представление о деятельности фирмы. Наконец, заинтересовать их материально.

Из отношения руководителя к  самому себе прежде всего следует  выделить необходимость быть примером для подчиненных. Руководитель должен быть в одежде зеркалом простоты, в образовании -- зеркалом бдительности и прилежания, в поступках -- зеркалом умеренности и искусности, в речах -- зеркалом разговора и молчания, в частной и общественной жизни -- зеркалом благоразумия.

Нельзя забывать, что, если люди усомнятся  в нравственных качествах руководителя, если они перестанут верить его словам, если станут подозревать его в нечестности, никакой речи об авторитете быть не может. Личность руководителя будет вызывать насмешки, умело руководить коллективом, добиваться высоких результатов в работе он не сможет.

Быть примером для подчиненных  очень непросто, но вполне возможно. Люди стремятся походить на нравственный идеал -- эмоционально окрашенный, внутренне  принятый образ руководителя, который  становится регулятором поведения  подчиненного Станкин М. Внутренние пружины поведения (направленность личности руководителя) // Управление персоналом. - 1999. - № 5. - С. 9. .