Роль персонального менеджмента в подготовке менеджера по персоналу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Факторы влияющие на применение методов и способов персонального менеджмента

 

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Подобный процесс менеджмента может быть представлен своего рода «кругом правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями менеджмента

Во внешнем круге обозначены следующие пять функций:

1. Постановка цели (анализ и формирование личных целей).
2. Планирование (разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности).

3. Принятие решений (принятие решений по предстоящим делам).

4. Реализация и организация (составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач).
5. Контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости — корректировка целей).

Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.

6. Информация и коммуникации. Вокруг этой функции в известной мере вращаются остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса менеджмента.

На практике отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются

В табл. 1 представлена техника менеджмента, где каждой функции соответствуют определенные рабочие приемы и достигаемый результат.

Таблица 1 - Техника менеджмента, где каждой функции соответствуют определенные рабочие приемы и достигаемый результат

 

Функция — глава	Рабочие приемы, методы	Достигаемый результат
		(выигрыш во  времени за счет...)
1. Постановка целей	Определение целей, ситуационный	Мотивация
	анализ, целевые стратегии и	Устранение слабых сторон
	методы достижения успеха,	Распознавание преимуществ
	формулирование цели	Концентрация усилий на узких
		местах, фиксация сроков и
		ближайших шагов
2. Планирование	Годовое планирование, месячное,	Подготовка к реализации цели
	декадное
	Планирование дня	Оптимальное распределение
	Принципы временного	и использование времени
	менеджмента	Сокращение сроков использования
	Метод «Альпы»
	Менеджмент с помощью
	дневника времени
3. Принятие	Установка приоритетов	Приводящая к успеху организация
решений	Принцип Парето (соотношение	труда
	80:20)	Первоочередное решение жизненно
	АБВ-анализ	важных проблем
	Принцип Эйзенхауэра	Упорядочение дел по их важности,
	Делегирование дел (пере-	избавление от «тирании» неотложности,
	поручение)	продуктивность трудовых затрат
4. Реализация	Распорядок дня.	Применение самоменеджмента,
и организация	График продуктивности.	концентрация на значительных задачах,
	Биоритм, самопроявление,	использование пика производительности водительности,
	дневной рабочий план	учет периодических колебаний,
		становление индивидуального
		рабочего стиля
5. Контроль	Контролирование процесса	Обеспечение запланированных результатов
	работы (сравнение замысла	результатов
	с результатом)	Позитивное воздействие
	Контролирование итогов	на течение жизни
	(контролирование достижения
	поставленных целей,
	промежуточных результатов)
	Обзор итогов истекшего дня
	(самоконтроль)

 

Систему персонального менеджмента можно образно представить в виде модели — требований к качествам человека, способного управлять самим собой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Особенности  применение методов и способов  персонального менеджмента должностными  лицами ОАО «РЖД»

 

Проведем анализ состояния трудового потенциала сервис-центра «РЖД».

В течение последних трех лет численность персонала в организации увеличилась на 16 человек и составила 85,19% от общей численности 2008 года. Данное увеличение произошло в основном за счет роста численности педагогов дополнительного образования. При этом неизменной осталась численность руководителей, а количество рабочих возросло на 16% (табл. 2).

Таблица 2 – Изменение численного состава персонала

Категории персонала	Годы			Изменение 2012-2014 гг.
	2012	2013	2014	абсолютное, чел.	относительное, %
Руководители	5	5	5	0	100
Специалисты	71	76	80	+9	114,08
Рабочие	25	28	32	+7	126,8
Всего	101	109	117	+16	115,84

 

Изменения в численном составе персонала неизменно повлекли за собой изменения и в его структуре (табл. 3).

Таблица 3 – Численный состав и его структура

Категории персонала	2012		2013		2014
	численный состав, чел.	доля, %	численный состав, чел.	доля, %	численный состав, чел.	доля, %
руководители	5	5,0	5	4,6	5	4,3
специалисты	71	70,3	76	69,7	80	69,2
Рабочие	25	24,7	28	25,7	32	26,5
Всего	101	100,0	109	100,0	117	100,0

 

Таким образом, доля руководителей и специалистов за последние три года стала ниже в общей величине персонала. В тоже время доля рабочих в общей структуре персонала стала выше на 2%.

Тенденция снижения специалистов в сервис-центре «РЖД» может отрицательно повлиять на учебный процесс. Так как наличия специалистов в организации в большей степени зависит осуществление  работы.

Большую долю занимают работники в возрасте от 45 до 55 лет (в размере 29%). В 2013 г. сотрудников данной категории в организации было 34 человека (рис. 6)

Таблица 4 – Численный состав и возрастная структура

Категории персонала	Количество человек за 2008 г.	Доля, %
моложе 25 лет	4	3,42
от 25 до 35 лет	22	18,80
от 35 до 45 лет	32	27,35
от 45 до 55 лет	34	29,06
Свыше 55 лет	25	21,37
Всего	117	100,0

 

Второе место занимают сотрудники среднего возраста, от 35 до 45 лет, которых в сервис-центре «РЖД» 27% (по результатам 2014 г. – 32 человека). Третья по объему группа – сотрудники старше 55 лет, в общей численности они занимают пятую часть.

Рисунок 6 – Распределение персонала по возрастным группам

Сотрудников, принадлежащих к категориям 25-35 лет и моложе 25 лет, по сравнению с остальными категориями меньше всего в организации, им принадлежит по 18% и 3% соответственно.

Проведем анализ структуры сотрудников по образованию (табл. 5). Большинство сотрудников обладают высшим образованием, их доля в общей численности составляет 41% (48 человек в 2008 г.). Два и более высших образований получено у 6% сотрудников, а неполное высшее образование всего у 16%. Доля сотрудников со среднеспециальным образованием составляет 35%.

Таблица 6 – Численный состав и структура по образованию

Образование	Количество человек за 2014 г.	Доля, %
Среднеспециальное	42	35,90
неполное высшее	19	16,24
Высшее	48	41,03
два и более высших образования	8	6,84
Всего	117	100

 

Таким образом, в сервис-центре «РЖД» наибольшая часть персонала имеет одно и более высших образований, что позволяет успешно осуществлять образовательный процесс. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что фактический уровень образования в организации находится на достаточно высоком уровне.

Разделение персонала на категории, связанные со стажем работы в организации, уже на данном этапе свидетельствует о возможной проблеме высокою уровня текучести персонала (табл. 7). Так как наибольшую долю сотрудников (42,8% или 50 человек в 2014 г.) в организации работают меньше одного года. Стаж сотрудников от 1 года до 3 лет наблюдается только 26% случаях от общей численности персонала и занимает наименьшую долю (рис. 7).

Таблица 7 – Численный состав и структура персонала по стажу работы

Стаж работы	Количество человек за 2014 г.	Доля, %
до1 года	50	42,8
от 1 года до 3 лет	30	26,0
Свыше 3 лет	37	31,2
Всего	117	100,0

 

На основе наличия данного факта можно судить о существование «кризисного периода» адаптации сотрудников предприятия, который происходит именно в период знакомства с организацией и первый год их работы, либо нерациональности системы отбора персонала в организацию.

Рисунок 7 – Численный состав по стажу работы в сервис-центре «РЖД»

Для проведения более подробного анализа состояния трудового потенциала необходимо наличие ряда показателей. В таблице 8 приведены основные показатели для анализа состояния трудового потенциала сервис-центра «РЖД».

Таблица 8 – Основные показатели движения персонала

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Численность принятых Работников	28	32	44
Численность уволенных работников	22	24	36
По собственному желанию	12	13	18
за нарушение трудовой дисциплины	5	3	8
в связи с уходом на пенсию	5	8	10
Списочный состав	101	109	117
Коэффициент оборачиваемости, общий:	0,50	0,51	0,69
по приему	0,28	0,29	0,38
по выбытию	0,22	0,22	0,31
К текучести персонала	0,16	0,15	0,21
Коэффициент замещения	0,06	0,07	0,07

 

На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения: число поступивших значительно превышает уволенных сотрудников, что говорит об увеличении числа работающих в связи с расширением учебной деятельности.

Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к росту, что является отрицательным фактором. Если в 2012 г. на 1 работника выбывало 0,22, то в 2014 г. коэффициент выбытия составил 0,31.

Коэффициент оборачиваемости по приему ежегодно возрастает с 0,28 в 2012 г. до 0,38 в 2014 г., что подтверждает факт роста числа персоналаого состава сервис-центра «РЖД».

В сервис-центре «РЖД» достаточно высокий коэффициент текучести, что указывает на неудовлетворенность сотрудниками своей работой. Данный коэффициент также имеет тенденцию к росту.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу превышает число выбывших. Следовательно, часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Существующий на предприятии уровень является немного завышенным для данного показателя и требует принятия мер для его корректировки.

Завышенный уровень оборачиваемости персонала в большей степени обусловлен долей принятых сотрудников в общей численности персонала, а не уволенных. Тем не менее, руководству организации следует отслеживать показатели данного коэффициента и принять меры по сокращению числа увольняющихся сотрудников.

Коэффициент замещения, в свою очередь характеризует долю замещенных сотрудников. Его значения, превышающие нулевую отметку, говорят о расширении штата. Уровень показателя данного коэффициента в 2012-2014 г. находился в диапазоне от 6-7%.

Коэффициент текучести персонала представляет собой показатель, характеризующий уровень текучести персонала на предприятии, или другими словами количество увольнений по причинам нарушения трудовой дисциплины или собственному желанию сотрудника. Оптимальный уровень этого коэффициента находится в пределах от 5% до 10%.

Эта модель складывается из 7 блоков (таблица 2):

8. Личная организованность.
9. Самодисциплина.
10. Знание техники личной работы.
11. Эмоционально-волевой потенциал.
12. Способность делать себя здоровым.
13. Способность формулировать и реализовывать жизненные цели.
14. Личный контроль.