Роль персонального менеджмента в подготовке менеджера по персоналу

 

Общее состояние трудового потенциала следует расценивать как положительное. У персонала есть свои преимущества, например, достаточно высокий уровень образования. Но имеется много недостатков, на которые руководству стоит обратить внимание:

1. Высокий уровень увольнений сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины и как следствие высокий уровень текучести персонала.

2. Преобладание сотрудников предпенсионного возраста и низкая доля молодых специалистов, обладающих прогрессивным образованием;

3. И, наконец, одна из самых опасных: большинство сотрудников организации увольняются на первом году работы, не успев полностью адаптироваться и приспособиться к организации.

С 2012 г. в компании в соответствии со стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года реализуется единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга.

Одно из направлений данной политики – это работа над профессиональным развитием персонала, то есть его карьерного роста внутри организации. Высокая эффективность работы подразделения может быть обеспечена только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов, для этого создается единый кадровый резерв холдинга, который в свою очередь состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового и молодежного резерва.

Холдинг ОАО «РЖД» отличается от других организаций закрытостью кадровой политики, поэтому профессиональное развитие специалистов имеет важное значение для его деятельности. Разработана нормативная база, она включает в себя следующие документы:

а) положение «О профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи»;

б) концепция развития системы дошкольного и общего образования ОАО «РЖД» (2012–2015 годы);

в) положение «О реализации единой политики холдинга «Российские железные дороги» в области управления персоналом»;

г) типовое положение «О Центре оценки, мониторинга персонала и молодежной политики»;

д) положение «О формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ»;

е) целевая программа «Молодежь холдинга «Российские железные дороги»;

ж) план переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» и оказания консультационных услуг ОАО «РЖД» в 2013 году;

з) «Условия соревнования трудовых коллективов и работников открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на 2013 год».

Несмотря на разработанный перечень документов, на сегодняшний день многие из них они носят формальный характер, так как не все действуют и применяются на практике.

При изучении данных положений можно сделать вывод о том, что основными функциональными задачами организации являются:

а) расширение профориентационной работы, повышение престижности работы в холдинге и привлечение персонала;

б) системное взаимодействие с университетскими комплексами железнодорожного транспорта;

в) совершенствование адаптации новых сотрудников;

г) определение перспективной потребности в персонале;

д) укомплектованность штата;

е) работа с кадровым резервом;

ж) движение сотрудников;

з) качественный состав сотрудников;

и) рациональное использование кадрового потенциала.

Работа с подбором кадров начинается с профориентации школьников, то есть повышение престижности работы на РЖД среди учеников. С целью привлечения перспективной молодежи проводиться агитационная работа среди учащихся 10–11 классов школ. На встречах с учащимися, руководители рассказывали о производственной деятельности предприятия, перспективах развития отрасли. Учащимся была предоставлена информация об условиях приема и обучения в ВУЗах железнодорожного транспорта, порядке заключения договоров, организации практики студентов, гарантиях трудоустройства после окончания обучения, о предоставлении льгот для молодых специалистов, обучающихся по договору с дирекцией, возможностях карьерного роста и продолжения обучения.

Следующим этапом профессионального развития в организации является целевая подготовка будущих специалистов в ВУЗах и техникумах железной дороги, для непосредственно работающего персонала предусмотрены программы обучения с отрывом от производства и безотрывное. Данные программы позволяют специалистам проходить обучение и курсы повышения квалификации в свободное от работы время, а также предоставляет возможность обучаться в престижных учебных центрах и за рубежом.

Постоянное обучение и повышение квалификации является важнейшим составляющим любой деятельности. Сохранение высокоинтеллектуального кадрового потенциала, обладающего большим опытом работы и способностью оперативного решения сложнейших задач, является залогом и базисом для дальнейшего развития организации. От того, как обеспечены структурные подразделения квалифицированными кадрами, зависит стабильная работа производства и финансово-экономическое благополучие, а значит и интересы каждого работника.

Связующим звеном профессионального развития кадров является движение персонала, чтобы оно было объективным и эффективным необходимо правильно организовать работу с кадровым резервом. В настоящее время талантливые руководители и специалисты становятся уникальным конкурентным преимуществом компании наряду с новейшими технологиями и современным оборудованием, поэтому формирование, развитие и удержание высокопрофессиональных, эффективных и приверженных сотрудников позволяет предприятию сохранять и наращивать свой конкурентный потенциал. Формирование резерва вынесено на уровень стратегических задач РЖД.

Специалист по управлению персоналом говорит о том, что в работе с кадровым резервом на РЖД еще существуют некоторые проблемы, например, нет четких критериев, по которым кандидаты рекомендуются и зачисляются в резерв, пока он носит формальный характер, и руководители внутри своих подразделений предпочитают сами назначать специалистов на повышение. Для решения этих проблем на железной дороге проводится ряд мероприятий: издание нормативных и инструктивных документов, касающихся всего цикла работы с резервом кадров, начиная от создания системы оценки и заканчивая автоматизацией процессов формирования резерва в системе ЕКАСУТР. С целью обеспечения действенности резерва необходимо проводить зачисление в него только на основе результатов оценки кандидатов по корпоративным компетенциям, а также обоснованной и объективной оценки непосредственным руководителем. Все это создаст базу для качественного формирования резерва и перехода к индивидуальной программе развития и обучения.

Большое количество персонала старше 50 лет приводит к тому, что нововведения тяжело принимаются. Изучение зарубежного опыта показывает, что факторы, которые будут влиять на управленческую деятельность в ближайшее десятилетие, несмотря на их особенности в разных экономических системах, выражают общую тенденцию усложнения управления в современном мире. Руководители предприятий и организаций должны быть более гибкими, приспособленными к нововведениям и преодолению трудностей [6]. На первый план выходят вопросы профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров по управленческим вопросам. Организация должна направлять специалистов, которые состоят в резерве на ответственную руководящую должность, для повышения квалификации или переподготовки в области управления с отрывом от работы. Выбор сотрудников для прохождения соответствующей управленческой подготовки является важным событием для организации. Это не просто выбор и знак внимания, это признание того, что специалисты со своими деловыми качествами и организаторскими способностями достойны служебного продвижения. В западных компаниях пройти подобный отбор на обучение можно только на основе конкурса, при этом компания предоставляет возможность участвовать в нем каждому сотруднику. ОАО «РЖД» стремится к такой же высокоэффективной работе с профессиональным развитием сотрудников, но на сегодняшний день существуют некоторые сложности с ее реализацией, например, из-за масштабности компании сложно осуществлять контроль сверху донизу, нечеткое распределение ответственности среди специалистов за организацию и реализацию проектов и другие вышеперечисленные проблемы.

Результаты исследования представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Результаты исследования профессионального развития менеджера по персоналу на ОАО «РЖД».

Методы исследования	Достоинства	Недостатки
Анализ документов
положение «О профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи»	а) обеспеченность организации молодыми специалистами; б) четкое определение задач; в) формирование плана профессиональной ориентации	а) нет обозначения ответственных исполнителей
положение «О реализации единой политики холдинга «Российские железные дороги» в области управления персоналом»	а) анализ и оценка текущего состояние; б) определение угроз развития холдинга; в) определение задач и направлений развития; г) определение задач по блокам деятельности организации; д) определение социально-экономического эффекта от проекта	а) сложность контроля (слишком большая организация)
Продолжение таблицы 2.1
типовое положение «О Центре оценки, мониторинга персонала и молодежной политики»	а) определена область применения б) обозначены кураторы и исполнители программы; в) определены виды оценки и мониторинга персонала; г) обозначены основные термины; д) определены принципы реализации программы
положение «О формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ»	а) определение видов кадрового резерва; б) определение формирования единого кадрового резерва; в) определение численности и периода нахождения работников в резерве; г) обучение сотрудников, находящихся в резерве	а) на практике формальный подход к формированию резерва; б) нет назначения ответственных исполнителей
целевая программа «Молодежь холдинга «Российские железные дороги»	а) обеспечение вовлеченности молодых специалистов в деятельность организации; б) определение кураторов и сполнителей программы; в) определение четких сроков; г) определение основных задач; д) обозначение ожидаемых результатов	а) определено только позитивное влияние внешней и внутренней среды на реализацию программы
Окончание таблицы 2.1
план переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» и оказания консультационных услуг ОАО «РЖД» в 2013 году	а) четкое определение сроков; б) определение исполнителей; в) назначение ответственного за реализацию проекта; г) обучение и развитие сотрудников
«Условия соревнования трудовых коллективов и работников открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на 2013 год»	а) обеспечение вовлеченности молодых специалистов в деятельность организации;
Опрос персонала
Анкетирование	а) быстрый и удобный метод сбора информации; б) возможность собрать максимальное количество анкет (мнений); в) информацию легко систематизировать	а) субъективные ответы на вопросы анкеты; б) невозможность охватить всю картину целиком (требует большого количества вопросов и времени на ответы);
Интервьюирование	а) предоставляет полную информацию; б) предоставляет возможность коррекции плана во время проведения; в) дает возможность наблюдать за психологической реакцией	а) занимает много времени; б) полученную информацию сложно систематизировать; в) влияние личности респондента

 

В результате проведенного исследования были выявлены следующие недостатки в технологии продвижения менеджера по персоналу на ОАО «РЖД»:

а) формальное составление кадрового резерва;

б) не назначены ответственные специалисты за создание и ведение кадрового резерва;

в) слабая информированность сотрудников о возможностях карьерного роста;

г) единоличное принятие решений о повешении или переводе сотрудников;

д) отсутствует объективной оценки кандидатов при внесении их в резерв.

В связи с этим мы предлагаем следующие мероприятия улучшения технологии профессионального продвижения менеджера:

а) редактирование положения «О формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ»;

б) разработка положения «Об оценке кандидатов на руководящие должности»;

в) разработка системы информирования сотрудников о возможностях карьерного роста и зачислении в кадровый резерв организации.

Далее мы более подробно рассмотрим цель и содержание проведения каждого мероприятия.

Редактирование положения «О формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ» необходимо для того, чтобы назначить ответственных исполнителей и кураторов данной программы с учетом их занимаемой должности, знаний умений и навыков.

Разработка положения «Об оценке кандидатов на руководящие должности» необходима для выявления наиболее перспективных и эффективных сотрудников.

Непосредственно оценка персонала должно включать в себя следующие пункты:

а) интервью с кандидатами в резерв с целью выявления их мотивации;

б) интервью с непосредственным руководителем возможного резервиста для выявления его оценки кандидата и составления мнения о нем;

в) анализ личных документальных данных (автобиография сотрудника, личная карточка, трудовая книжка, прошлые результату аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении, планы личного развития). Цель такого анализа: собрать информацию по динамике его результатов труда, по уровню образования сотрудника, по стратегии его развития;

г) оценка управленческих способностей кандидата. Основная цель – это выявление потенциала к управленческой деятельности, поиск «успешного руководителя». Мы предлагаем использовать одну из двух методик: тест «По оценке общей способности к управленческой деятельности» (ОСУД) Кудряшовой Л.Д. или «методику 360 градусов»;

д) оценка потенциала сотрудника. На этом этапе нам необходимо определить круг интересов работника, выявить его карьерные предпочтения, определение соответствия качеств работника требованиям планируемой должности и установить потребность в обучении. Для изучения потенциала сотрудника предлагаем использовать следующие методы: деловые тесты, позволяющие выявить компетентность, знание профессиональных вопросов, интервью, для получения информации профессиональных целях и ценностей сотрудника, решение кейсов, презентация проектов.