Роль планирования в системе менеджмента

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

 

НИЖНЕКАМСКИЙ  ФИЛИАЛ

 

 

Факультет Экономики  и Управления

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

Тема: Роль планирования в системе менеджмента

 

Дисциплина: Основы менеджмента

 

 

 

 

Выполнил: студент группы Э-253 Иванов К. Н.

Научный руководитель: Хасанова Г. А.

 

 

Дата  защиты                                                                                 Оценка

________________                                                                       _____________

 

 

 

 

Нижнекамск, 2005.

 

Содержание.

Введение…………………………………………………………………..…...3

Глава 1. Роль планирования в деятельности организации.                             

1.1 Сущность, принципы  и виды планирования  деятельности….………...5           

1.2 Схемы и методы разработки планов…………………………………......9

Глава 2. Система планирования на российских предприятиях.

2.1 Общая характеристика  перспективного и текущего планирования ….18

2.2 Состояние и перспективы  российской системы планирования………26

Глава 3. Выбор и реализация стратегии на фирме Оптика.

3.1 Выбор стратегии  на фирме Оптика…………………………………......30

3.2 Реализация стратегического  плана……………………………………..34

Заключение…………………………………………………………………...38

Список использованной литературы……………………………………….41

 

Введение

           Актуальность. Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности менеджмента фирмы.  Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50 - х годах XX века.  Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами.  В конце 60 - х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.  В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д.  Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

           В настоящее время планирование  заняло свое место в ряду  функций менеджмента.  Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом.  Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, планирование использует творческий, интуитивный подход.  Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

           В процессе развития планирования  создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.  Пик популярности формального планирования пришелся на конец 70 - х – начало   80 - х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Целью курсовой работы является изучение роли планирования в системе менеджмента.

Для исследования роли планирования в системе менеджмента  в работе решаются следующие задачи:

- исследуется сущность, принципы и особенности организации  планирования;

- рассматриваются сущность, принципы методы и формы разработки планов;

- изучаются особенности  перспективных планов;

- выявляются особенности  текущих планов;

- рассматривается состояние процессов планирования деятельности российских организаций;

- исследуется разработка и реализация плана на фирме Оптика.

Объект исследования – планирование менеджмента.

Предметом исследования является система планирования на фирме Оптика.

Структура курсовой работы включает введение, отражающее актуальность и ели работы; три главы; заключение; список использованной литературы.

Для написания  данной курсовой работы использованы труды  следующих авторов: Алексеева М.М., Баканов М.И., Фатхутдинов Р. А., Савицкая Г.В., Вершигора Е.Е., Мильнер Б.,  Н.А.Сафронова, Тихомирова А. В. И других.

 

Глава 1. Роль планирования в деятельности организации

1.1 Сущность, принципы и виды планирования

 

Планирование – это  процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность¹.

Поскольку такие решения  влияют друг на друга, они нуждаются  во взаимной увязке.

Плановые решения могут  быть связаны с постановкой целей  и задач, выработкой стратегии, распределением  и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

До середины столетия фирмы действовали преимущественно  в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволило им работать на основе текущих планов, составленных исходя из поступающих заказов.

В 1950 – е годы темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.

В 1960 – 1979 – е годы общий темп развития ускорился, а  изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного  планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.

С начала 1970 – х годов  изменения во внешней среде стали  протекать столь стремительно и  непредсказуемо, что перспективные  стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существуют три основных типа планов:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;
2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки. А также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;
3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования и развития организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на:

а) долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к  категории планов-целей;

б) среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ;

в) краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых  графиков. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца².

Процесс планирования в  крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации и его заместителем.

В задачу плановых органов  входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Отдельно следует сказать  об особенностях производственного  планирования.

Объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели, задел, затраты, ресурсы. Движение этих объектов в рамках производства осуществляется в виде своего рода потоков, которым соответствуют потоки в планировании:

а) поток продукции (заказ  – склад – производство –  сбыт);

б) поток затрат (элементы затрат – себестоимость – реализация – стоимость) и т.п.

При осуществлении планирования учитывается связь уровней управления. Планирование может происходить сверху вниз (детализация); снизу вверх (обогащение внизу спущенных сверху указаний); отсутствовать как таковое на данном уровне (делегирование), происходить в «зоне результата» (частичное делегирование).³

При составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю (по интервалам, по точкам), либо допускается свободное планирование.

Применяется самый различный  «горизонт планирования». Он может соответствовать календарному периоду (дискретное планирование); быть больше его (скользящее планирование); быть меньше (остаточное планирование); предполагать возможность исполнителям самостоятельно определять период планирования (планирование с выбором планового горизонта).

Планирование может, как  испытывать влияние предшествующего  результата и обязательств (возвратное планирование), так и осуществляться с нуля.

Существуют различные  варианты связи между объектами  планирования – «по узкому месту» (наименее производительной единице оборудования); последовательная проводка объекта «от входа к выходу»; обратная проводка «от выхода к входу».

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые  необходимо учитывать в процессе его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами по себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.
2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.
3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах свободу маневра.
4. Координация и интеграция плановой деятельности между различными подразделениями.
5. Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.
6. Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п.

 

1.2 Схемы и  методы разработки планов

 

 

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс  планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

После определения составных  элементов процесса планирования, должна устанавливаться последовательность действий по планированию.

Логически, как это  вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь хорошими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.