Роль планирования в системе менеджмента

Возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы  определяются:

а) современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения внутри фирмы и в окружающей среде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает;

б) нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки;

в) бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их боязнью новшества.

Полностью перечисленные  ограничения устранить нельзя, но можно существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности.

 

Глава 2. Система планирования на российских предприятиях.

2.1 Общая характеристика  перспективного и текущего планирования.

 

Обычно перспективные  планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается, и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер и направлений деятельности организации, политики диверсификации и т.п.

Перспективные планы  могут иметь форму набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных (в том числе финансовых) показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду, финансовый план и др.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных целей. Затем на основе имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях⁷.

Система перспективного планирования может быть реализована  в осуществлении на предприятии стратегического планирования, которое заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения  поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.  При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.  Стратегическое планирование охватывает период в 10 - 15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

 Стратегическое планирование  обеспечивает основу для всех  управленческих решений.  Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

  Целью стратегического  планирования является комплексное  обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе.  На этой основе определяются  показатели развития организации на плановый период. 

Динамичный спрос стратегического  планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.  Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом  и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.  Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.  Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.  К ним относятся:

а) распределение ресурсов;

б) адаптация к внешней  среде;

в) внутренняя координация;

г) организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов - данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде - адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова.  Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением.  Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация - она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.  Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных  стратегий - эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Роль руководителя высшего звена  заключается в большем, чем простое  инициирование процесса стратегического планирования.  Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

 Динамичная природа   организаций затрудняет введение  одной специфической модели процесса планирования. Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

           Современный темп изменения и  увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.  Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.  Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.  Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

           Планирование, поскольку оно служит для формулирования  установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации⁸.

           Если  всем руководителям следует в  той или иной степени заниматься  формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства.  Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

           В  крупных организациях, занимающихся  сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде; могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию.

 

Текущее планирование же представлено краткосрочными и оперативными планами.

Краткосрочные планы  охватывают годовой период и в  них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов.

Годовые планы разрабатываются  на основе изучения рыночной ситуации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований.

Прогноз сбыта определяет объем производства, потребности  в оборудовании, производственных мощностях, сырье, материалах, рабочей силе. Поскольку производственные мощности постоянны, речь идет прежде всего о планировании материально-технического обеспечения, производства и численности занятых.

Элементами годового плана обычно являются:

а) производственная программа;

б) план развития предприятия (внедрение новой техники, изменение  технологии, снятие с производства отдельных видов продукции);

в) план маркетинга и сбыта;

г) план по себестоимости  и рентабельности;

д) план по материально-техническому снабжению;

е) план по труду и кадрам;

ж) финансовый план.

Рассмотрим некоторые  из этих планов поподробнее.

План сбыта является основой других планов предприятия. Он составляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях заказчика по ассортименту и качеству, заключенных договоров, ценах, плановых и фактических показателях за ряд лет в разрезе регионов, товаров, групп показателей, частоты заказов, каналов сбыта, данных о величине оборота и стоимости продаж и т.п. Он основывается на данных об обороте и стоимости продаж.

План производства состоит  из двух частей: производственной программы и расчета использования производственных мощностей.

При формировании производственной программы определяются: номенклатура (ассортимент) продукции и услуг; объем услуг, оказываемых другим организациям; увеличение или уменьшение незавершенного производства; группы продукции (основная, экспортная, новая, государственный или специальный заказ, изделия из материала заказчика, прочая продукция, работы промышленного характера и услуги на сторону); товарная продукция (товары, полуфабрикаты, промышленные работы); объем реализованной продукции (валовая продукция – внутренний оборот). В целом производственная программа определяет: перечень, объем, сроки выпуска продукции, величину НЗП и загрузку оборудования.

Производственная программа  должна соответствовать возможностям предприятия, поэтому ее разработка сопровождается расчетом производственных мощностей.

При наличии рынка  сбыта и достаточных производственных мощностях объем производства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается вопрос их расширения и оптимизации объемов производства. В случае отсутствия рынков сбыта планируется реорганизация или ликвидация производства⁹.

При планировании производства применяются следующие стратегии:

• Постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы. Производство не зависит от спроса. Разница компенсируется запасами или работой с клиентами. Используется в капиталоемких производствах;
• Переменный объем производства при постоянной численности рабочей силы. Объем выпуска меняется в зависимости от спроса. Численность рабочей силы регулируется путем организации сверхурочных работ, предоставления отгулов, передачи части работы субподрядчикам;
• Переменный объем выпуска и переменная численность рабочей силы. Найм и увольнение происходят в соответствии с изменениями объема производства. Применяется в трудоемких отраслях, не требующих квалифицированного труда, и на взаимосвязанных работах.

Финансовый план включает такие показатели, как: прогнозный объем продаж, баланс доходов и расходов; издержки производства и обращения; использование собственных и заемных средств; общий объем инвестиций и сроки их окупаемости; срок выплаты и величина дивидендов; расчет потребности в собственных оборотных средствах и определение источников их покрытия; сводный баланс активов и пассивов; график достижения и безубыточности.

В плане по прибыли  и рентабельности отражаются: постоянные издержки (основные, сезонные, разовые), балансовая (алгебраическая сумма прибылей и убытков) и чистая прибыль (разница между балансовой прибылью и налогами); расчетная рентабельность (отношение чистой прибыли к активам); динамика выручки от продажи (помесячно и поквартально); себестоимость; данные о расходе и возмещении авансированного капитала (займы, приобретение оборудования, убытки). В финансовый план целесообразно также включать показатели финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.