Роль планирования в системе менеджмента

Инвестиционный план содержит следующие показатели: ввод в действие производственных мощностей за счет нового строительства или расширения действующих объектов; прирост мощностей за счет технической реконструкции и перевооружения; ввод в действие объектов непроизводственного назначения; объем незавершенного строительства, объем капитальных вложений на год.

В последний включаются: стоимость всех видов строительно-монтажных  работ, стоимость работ по монтажу  оборудования, стоимость инструмента  и оснастки, относящихся к основным фондам, стоимость технологического, энергетического, подъемно-транспортного оборудования, затраты на проектно-изыскательские работы.

Разделами плана технического развития являются: создание и освоение новых, повышение качества выпускаемых  видов продукции; внедрение прогрессивной технологии; механизация и автоматизация; совершенствование управления, планирования и организации производства; внедрение НОТ; капитальный ремонт и модернизация оборудования; мероприятия по экономике топлива, материалов, энергии; НИР и ОКР; основные показатели технико-экономического уровня выпускаемой продукции; результаты мероприятий по техническому развитию и совершенствованию продукции.

Производственные программы  могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т.п.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

Производственные программы  содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Подразделения на основе касающейся их части производственной программы предприятия осуществляют процесс оперативного планирования, формируя собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом возможности их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят: опертивно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания, имеющие узкую направленность, высокую степень конкретности и детализации.

Оперативные планы. Они посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы.

Оперативно-календарный  план в зависимости от характера  выпускаемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т.п. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

Для индивидуальных и  мелкосерийных технологий план составляется в форме циклических графиков на каждую деталь, узел или изделие. Это требует большого объема информации об оборудовании, особенностях его  переналадки, необходимых затратах машинного времени и т.п. Для массового производства составляется временной график (суточный, сменный, часовой) работы оборудования.¹⁰

Оперативно-календарный  план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. Поскольку при этом на основе сведений оперативного учета и контроля корректируется технологический процесс, разработка сменного задания служит одновременно и задаче регулирования производственной деятельности.

Сменно-суточные задания  могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

 

2.2 Состояние  и перспективы российской системы 

планирования

 

Предлагаемые предприятиями  проекты в большинстве случаев  являются технической модернизацией  действующего производства и его  более или менее глубокой реконструкцией. Обычно предприятия стремятся адаптировать имеющиеся производственные мощности к потребностям рынка (или к тому, как эти потребности понимает генеральный директор). Эта адаптация происходит за счет попытки введения в технологический процесс отдельных технологических переделов, которые являются узкими местами либо с точки зрения объемов выпуска, либо не позволяют выпускать продукцию с качеством уже достигнутым конкурентами.

Таким образом, уже на стадии принятия решения об осуществлении  инвестиций видна определенная ущербность в стратегии развития предприятий: задача замены старой технологии на новую ставится в редчайших случаях. Директор среднего российского предприятия хорошо понимает, что какова бы ни была потенциальная эффективность смены поколений техники, инвестора для более или менее крупной инвестиционной программы он все равно не найдет.

Поэтому приходится довольствоваться малым – надеждой на максимально дешевые «косметические» преобразования. Обращает на себя внимание и то факт, что объемы предполагаемых к привлечению инвестиций сопоставимы с величиной амортизационных отчислений предприятия, то есть речь идет о поддержании простого воспроизводства, но не за счет ресурсов предприятия, а уже за счет средств внешнего инвестора. Но даже эти «микроинвестиционные программы» реализовать удается немногим.

Это свидетельствует  о том, что руководство многих российских предприятий до сих пор пытается решать новые проблемы старыми средствами. Если во времена советской экономики успех деятельности предприятия зависел от того, удалось «пробить» фонды (на капитальные вложения, сырье, иные ресурсы), то в настоящее время эта тактика претерпела лишь те изменения, что руководство предприятий пытается найти кредиты, получить льготы на федеральном или местных уровнях, договориться с налоговой инспекцией об отсрочке выплат налогов, штрафов и пеней. Эти направления, конечно важны, но стратегические пути выхода предприятий из кризиса находятся не здесь. Будущее российской промышленности – в кардинальном изменении подходов к менеджменту.

Нельзя сказать, что руководители предприятий не понимают этого. Не случайно главную угрозу еще во время приватизации российский директорат видел именно в том, что придет новый «хозяин» и уволит прежних руководителей. Хотя вряд ли новый собственник захочет избавиться от хорошего специалиста. Но для российских управленческих структур, вошедших в рыночную экономику со знаниями и опытом, малопригодными для функционирования в этой среде, и повышенной склонностью винить в своих бедах кого угодно, но только не собственное неумение вести бизнес, этот тезис особенно актуален.

В среде высшего менеджмента  российских предприятий не принято  говорить, что в настоящее время вывод предприятия (а в перспективе и российской промышленности) из предбанкротного состояния зависит в значительной степени от квалификации его управленческой команды. А не только от проводимой правительством экономической политики.

В настоящее время  на российских предприятиях есть финансовые службы, но нет финансового менеджмента. Слабость управленческой команды обычно видна невооруженным глазом, но особенно наглядно она проявляется при составлении бизнес-плана. Чем хуже организовано предприятие, тем сложнее найти необходимые для бизнес-адаптирования данные.¹¹

Необходимая для этого  информация рассредоточена по всем подразделениям, обрабатывается в форматах, как правило, несопоставимых с форматами, принятыми в других подразделениях. Сбор информации в каждом подразделении преследует свои узкие локальные цели, не направлен на рассмотрение предприятия как системы и, как правило, ориентирован на бухгалтерскую отчетность и организован так, чтобы в первую очередь «удовлетворить» налоговую инспекцию, а не потребности перспективного планирования.

В целом расчеты по бизнес-планам показывают, что повышение  управляемости предприятия, усиление маркетинговых и снабженческих подразделений, повышение технологической дисциплины за счет сокращения прямых и косвенных потерь, как правило, могут дать больше средств, зачастую немалых.

Но российские предприятия  будут вынуждены пройти этот путь, так как плохой менеджмент, если, и может быть чем-то компенсирован, так только бесплатным субсидированием. Частный инвестор никогда не будет вкладывать деньги в убыточные предприятия, на государство тоже всерьез рассчитывать не приходится. Отметим общеизвестный факт: достаточно легко находят инвестиционный кредит компании с устойчивым финансовым положением. Хотя именно они предпочитают пользоваться кредитами в последнюю очередь, стремясь осуществлять программы развития за счет собственных средств.

Российская промышленность адаптируется к рыночным условиям. По-видимому, оживление инвестиционного  процесса будет определяться не только и даже не столько развитием законотворческой инициативы, сколько темпами распространения новых методов управления, повышением качества менеджмента на уровне отдельных предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Выбор и реализация стратегии на фирме Оптика

1. Выбор стратегии на фирме Оптика

 

Знание всех возможных  альтернатив развития позволяет  руководству фирмы перейти к  выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

1) Ассортимент выпускаемой  продукции, оказываемых услуг;

2) Анализ рынка и  отрасли;

3) Анализ положения  фирмы в отрасли.

Прежде чем выбрать  наиболее приемлемую для фирмы "Оптика" стратегическую альтернативу, остановимся подробнее на каждом из указанных аспектов.

I. Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ был разработан Бостонской консультационной группой, которая выявила зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат.

В соответствии с выявленной зависимостью была разработана специальная  матрица, используемая для анализа  портфеля продукции, которая имеет следующий вид:

Товары «Звезды»	Товары «Вопросительные знаки»	Высокие
+++	+	Темпы
- - -	-	роста
Товары «Дойные коровы»	Товары «Собаки»	продаж
+++	+
-	-	Низкие
Высокая                         Доля	рынка                                     Низкая

 

+++ (- - -) - крупные денежные поступления (затраты);

+ ( - ) - небольшие денежные  поступления (затраты).

Проведем портфельный  анализ продукции и услуг, производимых и оказываемых фирмой "Оптика", с помощью данной матрицы.

Товары и  услуги «Звезды»:	Товары и услуги «Вопросительные знаки»:	Высокие
1. Нанесение специальных покрытий	1. Компьютерный подбор оправы.
линзы: компьютерные,	2. Нанесение покрытия для работы  с
водительские	лазером и медицинским напылением
Товары и  услуги «Дойные коровы»:	Товары и  услуги «Собаки»	Темпы
1. Консультационные услуги по
подбору линз и очков.		роста
2. Вставка линз клиента (фирмы)  в
оправу клиента (фирмы)		продаж
3.Производство очков, собранных
из рецептурных линз.
4. Нанесение фотохромного покрытия
на линзы.		Низкие
5. Продажа солнцезащитных очков.
Высокая                                      Доля	рынка                                                  Низкая

 

Как видно из матрицы, у фирмы "Оптика" имеется достаточное  количество товаров (услуг) - «дойных коров» для финансирования товаров-«вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.

II. Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли.

В зависимости от сочетания  силы фирмы (характеризуется объемом  реализации, ростом доли рынка, рентабельностью продукции и т.д.) и силы отрасли, используя матрицу позиций бизнеса, выбираются различные стратегия. Данная матрица представлена ниже:

 

Вкладывай		Высокая
Развитие бизнеса,
вкладывание в него
средств	Удерживай позиции
	Диверсификация при	Сила
одновременном	удержании позиций	отрасли
в старой	отрасли                               Уходи
	Диверсификация
	или сокращение	Низкая
Высокая                                Сила	фирмы                                    Низкая