Роль руководителя в организации

Введение

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры – люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, социальных, политических, экологических и т. д.), создающие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств менеджера, от его умения работать с людьми.

В современном мире почти ни одна организация, ни одна группа не обходится без руководителя. Если объединение людей имеют общие цели или хотя бы одну, то в ее достижении, необходимым условием является руководство действиями.

Руководство – это процесс, при котором происходит влияние на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить в наше время умеет не каждый, но научиться этому искусству дано многим.

На данный момент этой деятельностью занимаются большое количество людей.

Трудности, возникающие при осуществлении руководства, требуют тщательного анализа всего процесса, установление их причин и последствий.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В нашей стране и за рубежом, наблюдается рост теоретических исследований в области менеджмента. Эта наука развивается и ее правильное применение дает положительный эффект во многих организациях.

При большом количестве публикаций, посвещенных конкретно-прикладным аспектам руководства, очень много, в которых бы анализировались процессы организации, мотивации, контроля, планирования и координации.

С практической точки зрения, актуальность работы не менне значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает, например, элементарной конфликтологической культуры, знаний о путях разрешения многих ситуаций.

Постановка этой проблемы (проблемы организационных конфликтов), является достаточно современной, поскольку в отечественных коммерческих и частных структурах создают дополнительные трудности в решении проблем управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными , так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления часть конфликтов относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Это подтверждается рядом исследований (например, Гришиной Н. В.).

Проблема получения оплаты труда в соответствии с выработкой рабочих, была поставлена Ф. У. Тейлором. Он считал, что управление должно иметь свои законы, научные методы, формулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рационализации, систематическом учете. В результате, руководитель получает возможность устанавливать нормы выработки и отбирать лучших работников на основенаучных критериев (профессионализма, силы, ловкости, сообразительности). Его последователями были Гантт, Вебер, Смитт, Файоль и многие другие.

 

Цель данной курсовой работы состоит в оценке роли руководителей в организации и разработке практических рекомендаций по оптимизации управления торговым предприятием.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью "КОМАНДОР" (ООО "КОМАНДОР").

 

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы деятельности руководителя.
2. Изучить методы мотивации и стимулирования, необходимые руководителю для эффективной работы с персоналом. 
3. Проанализировать финансовые показатели предприятия
4. · Рассмотреть пути совершенствование деятельности руководителя в организации розничной торговли.

 

Предметом исследования является руководитель организации. Объектом исследования выступает деятельность руководителя.

 

1. Теоретические аспекты  деятельности руководителя 
Основная задача менеджера - постоянно руководить людьми в процессе их труда. Цель управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс - выполнение реальной работы и получение результатов. В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции: планирование, организация, мотивация, контроль [приложение 5].  
 
Работа менеджера в современных организациях состоит в том, чтобы научить правильно руководить людьми. С изменением конкретной управленческой ситуации, менеджер должен четко знать реакцию подчиненных, он обязан прогнозировать как будут вести себя люди, но и не справедливо, с другой стороны, требовать от руководителя точное знание подчиненных. Он должен знать больше подчиненных. Важным является оценка подчиненных только по их поведению, а не по отношению к ним. 
 
В силу особенностей поведения человеческой психики, люди часто говорят не то, что думают, поэтому информация иногда не является достоверной. Вот в чем сложность управления людьми в работе руководителя (менеджера).  
 
Успешность управления зависит от того, насколько четкие формулировки получают подчиненные от менеджера и насколько подчиненные понимают требования задач, которые необходимо решить. Перед тем, как отдавать распоряжение, менеджер должен удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию. 
 
Из существующих трудностей в управлении людьми является налаживание обратной связи. Обратная связь - это информация, которая поступает от исполнителя. Она может быть положительной и отрицательной. 
 
Подчиненные не всегда в состоянии понять, что полученные ими результаты не соответствуют тем требованиям, которые соответствуют менеджеру. Правильная обратная связь в сочетании с положительным мотивирующим воздействием со стороны менеджера - это сильное средство побуждении работающего к положительному отношению и выполнению его обязанностей. Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о побуждении интереса к работе. 
 
Интерес - это форма удовлетворения материальных потребностей человека и положительное эмоциональное отношение личности к предмету или процессу своей деятельности. 
 
Важная задача менеджеров - установление четких и ясных целей для исполнителей. 
1.1 Сущность и типы моделей повеления руководителей 
Роль - это функция, нормативно-одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого занимающего данную должность. Конвенциональные роли - связаны с правами и обязанностями руководителя, исполнителя. Они во многом определены должностью, которую занимает лицо.Межличностные роли - основываются на соблюдении социальных норм поведения, но выполняется в зависимости от индивидуально-психологических и личностных особенностей людей, вступающих в процесс общения. Социальные роли - они проявляются в совместной работе в группе, и от того, как выполняются обязанности, зависит авторитет, уважение и признание данной личности.  
 
Классификация управленческих ролей. 
 
1.      Главный руководитель: осуществляет работы социального и правового характера, осуществляет ходатайство от имени организации, осуществляет действия, определяемые статусом (участие в церемониалах).  
 
2.      Лидер: осуществляет практически все действия в организации, в которых участвуют подчиненные; отвечает за мотивацию подчиненных, подготовку и набор персонала.  
 
3.      Связующее звено: участвует в совещаниях за рамками предприятия, контактирует с деятельностью других организаций. 
 
4.      Приемник информации: центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию; участвует в поездках, командировках, изучает всю почту организации, осуществляет нужные контакты. 
 
5.      Распространитель информации: поставляет всем членам организации достоверную информацию для формирования взглядов внутри предприятия, отсылает почту, осуществляет общение с подчиненными (беседы, обзорная информация). 
 
6.      Представитель: передает информацию во все внешние организации; является экспертом по вопросам данной отрасли; участвует в заседаниях, выступает устно и обращается через почту. 
 
7.      Предприниматель: участвует в создании новых идей, разрабатывает проекты по совершенствованию организации, участвует в заседаниях по вопросам стратегии развития организации, обсуждает управленческие вопросы. 
 
8.      Устраняющий нарушения: отвечает за действия при неожиданных сбоях, решает проблемы и кризисы. 
 
9.      Распределитель ресурсов: участвует в принятии и одобрении всех управленческих решений по распределению ресурсов; участвует в составлении бюджета. 
 
10. Ведущий переговоры: отвечает за представительство организации во всех значимых переговорах. 
 
Вывод: эти роли принимают на себя руководители в разной степени, в разное время. Они взаимосвязаны. Все 10 управленческих ролей, вместе взятые, определяют содержание и объем работы руководителя, независимо от характера той или иной организации. 
 
Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства [приложение 4] – свой специфический способ, манера отношений руководствами подчиненных. Стиль руководства, выступающий реальной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах. 
 
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам называются теорией «X». Согласно этой теории: 
 
1.            Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 
 
2.            У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 
 
3.            Больше всего люди хотят защищенности. 
 
4.            Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. 
 
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. 
 
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Они называются теорией «У»: 
 
1.            Труд – процесс естественный; если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 
 
2.            Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 
 
3.            Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 
 
4.            Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 
 
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня; потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать спою волю подчиненным. 
 
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля).  
 
Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, – он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.  
 
В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организаций, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.  
 
Такое различение стилей руководства [приложение 1], несмотря на очень высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии производства и менеджмента в целом.  
 
 
 
 
1.2 Принципы построения системы работы руководителя на предприятии 
Существует 3 основных уровня управления: высший, средний и низовой. Рассмотрим характеристику каждого из них.  
 
1) Высший уровень управления.  
 
Выбор основного направления деятельности организации с учётом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация планирования, прогнозирование работы на определённый отрезок времени. Предвидение будущих результатов эффективности. Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения, о конкурентах и обстановке на рынках труда. Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями сотрудников. 
 
2) Средний уровень управления.  
 
Знание полной информации о задачах данного уровня, руководство малыми рабочими группами и ответственность за их деятельность. Осуществление лидерских функций: 
 
·                    ответственное поведение за сплочённость группы; 
 
·                    групповое единство; 
 
·                    групповое мотивирование; 
 
·                    принятие всеми членами группы целей; 
 
·                    борьба с конфликтами; 
 
·                    формирование ценностно-ориентационного единства. 
 
3) Низовой уровень управления.  
 
Оперативное управление функционирования производства, контакт с каждым членом группы, мотивирование каждого работника, общение с работниками, организация деятельности и контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов, решение текущих задач управления и осуществление обратной связи с персоналом. 
 
Руководитель в своей работе исходит и определённых принципов: 
 
1. Работник должен чётко усвоить поставленные перед ним цели. 
 
2. Работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, что он самостоятелен при выполнении задач. Ему доверяют, и в нужный момент человек получает поддержку от руководителя. 
 
3. При хорошем управлении плохие отношения исключаются. 
 
4. Важным моментом в работе руководителя является соизмерение задач и способностей исполнителей. 
 
5. Руководить менеджер должен таким образом, чтобы люди могли высказывать свое удовлетворение работой. 
 
6. Реакцию недовольства эффективное управление не допускает. 
 
7. Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях.

 

1.3. Лидерство в менеджменте

Руководство- процесс влияния на подчинённых, являющихся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) – означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководить можно научиться, в потенциале это дано каждому из нас. Другим элементом руководства является непосредственно влияние на учеников, подчинённых, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

 

Третий элемент руководства – обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей групп, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Существует три основных подхода к пониманию руководства. Он основан на том, что все внимание уделяется чертам характера руководителя, а главное – подчиненных. При выборе управляющего в этом случае главный упор делается на природные черты его характера.

Следующий подход получил название поведенческого. Он основан на том, что все внимание уделяется типу поведения будущего лидера. Наконец третий подход назван теорией случайностей. Он основан на убеждении в том, что успех любого руководства зависит от массы внешних факторов, к которым стоит приспосабливать любой тип характера и поведения.

Существует такая теория, как – теория чертхарактера индивидуума. Попытки определить, какими чертами характера должен обладать идеальный руководитель, составляют основу данной теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального руководителя.

Все исследования, проводимые с целью определить, какими физическими качествами должен обладать лидер, показали, что нет четких физических различий между лидером и нелидером. Ни вес, ни рост, ни пол, ни возраст, ни внешние данные не влияют на возможный успех или провал любого предприятия. Несмотря на то, что для нас, очень важное значение имеет внешний вид собеседника, мы, как правило, проникаемся уважением к человеку, который выглядит как лидер, но успех дела, которым он руководит, к сожалению, от этого практически не зависит.

Исследователи утверждают, что выражение “нет прирожденных лидеров” имеет право на существование и полностью отражает ситуацию с зависимостью предпринимательского успеха от физических характеристик руководителя.

Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководители имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил Эдвин Гизелли. Более двадцати лет он посвятил изучению данного вопроса. Гизелли сделал следующий вывод: лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Чуть меннее важными чертами, характеризующими руководителя,являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности (уровень образования), самоуверенность, самореализация, решительность.

Другое исследование на ту же тему было проведено Фредом Филдером. Он сделал заключение, что проницательный и психологически отдаленый от подчиненных руководитель имеет больше шансов на успех, чем его противоположность. Такому управляющему легче объективно оценить работу каждого из служащих.

Самый важный вывод из подобных исследований сводится к следующему утверждению, индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей.

Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы такой группы резко увеличивается.

Еще одна теория – теория поведения. Недостатки исследований в рамках теории черт характера явился причиной расщерения сферы поисков, поскольку многие экономисты стремились все же создать универсальный способ отбора руководиттелей до того, как они включаются непосредственно в работу. Так зародилась основа теории, которая базируется на изучении жизненного опыта будущего руководителя, на том, насколько успешны или безуспешны его действия в различных сферах.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Иициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Ренсис Ликерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существуют два принципиальных измерения поведения лидера.

1. Забота о людях.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными.

2. Упор на процесс производства

Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности.

Успешные исследования в университетах Огайо и Мичигана привелик созданию матричного метода апределения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Робером Блейком и Джейн Сригли Моутон представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, руководство с заботой о людях и уопром на процесс производства.

1. (9; 1) Авторитарное руководство.

Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ни какой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявленем мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудаспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связьи взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

2. (1; 9) Социальное руководство.

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

3. (5; 5) Производственно-социальное  управление.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

4. (1; 1) Примитивное руководство  или “отдых на работе”.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как ксвоим подчиненным, так и к самому процессу производства.

5. (9; 9). Командное руководство  или руководство “лицом к лицу”.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. [5, С. 75]

Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл. Его работа позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий. И все это с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень.

1.Главный акцент на  производства. Данная сторона деятельности  руководителя включает в себя  все мероприятия, осуществляемые  с целью увеличения производительности  и эффективности производственного  процесса, в том числе контроль.