Роль руководителя в управлении Пермским бюро Путешествий и Экскурсий

Информацию об организационной  культуре можно получить из различных  публикаций, в которых организация  представляет себя. Для организаций  с сильной организационной культурой  характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание  организационной культуры может  быть улучшено, если ознакомиться с  тем, как построена система карьеры  в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники  продвигаются быстро и по результатам  индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная  культура. Если же карьера сотрудников  имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные  признаки сильной организационной  культуры.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней среде  по отношению к организации, а  также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны  определенные приемы анализа, которые  применяются в стратегическом управлении. (например, метод SWOT Мескон М., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. с. 137).

1.3 Роль менеджера как  руководителя

Власть и влияние

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают  к работе других. Побуждать или  мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Способность оказывать влияние  на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть -- это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем  больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и  у другого. Обладание властью -- это  возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть -- это социальный по своей сути термин. Власть имеет  один индивид в отношении другого, одна группа -- в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп  в организации. Власть используют и  начальники, и подчиненные для  того, чтобы достичь своих целей  или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Попов Г., Русинов  Ф. Генезис менеджмента и управления // Высшее образование в России, 2008 №2. С. 4-5.

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет -- это  власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая  подчиненными как то, с чем они  согласны и считают правильным. В  первом случае власть дается сверху, а  в другом она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие  не исчерпывает всех вариантов появления  власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия  или от того и другого. Власть должности  проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

Личная власть -- это степень  уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны  подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации  приходит снизу -- от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда  руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве  ситуаций достичь этого очень  трудно Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2007. с. 405.

Организационную основу власти составляют следующие источники  власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами  власть связей.

Мотивационная теория Д. Мак  Клелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к  желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется  в следующем: дача настойчивых советов  и стремление оказать помощь; вызов  эмоций у других; укрепление своей  репутации.

В группу, составляющую организационную  основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами  и власть связей.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как  источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного  отпуска и т.п., подчиненный прилагает  те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения - это один из самых  давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что  этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко  используется для подкрепления права  на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем  формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К  этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

1.4 Стили руководства  и имидж (образ) менеджера

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций  стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.

- слабое управление - нет  давления на сотрудников, нет  заботы о них, также слаба  забота о решении задач менеджмента.  Полезная отдача мала;

- управление по задачам - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

- управление по среднему пути - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление - идеальный стиль.

На рис.1 представлена модель Блейка - Мутона, включающая 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось  этой схемы ранжирует “заботу  о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу  о производстве” также по шкале  от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант  стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рис.1. Модель Блейка - Мутона

1.1. - нищета управления (примитивное  руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует  такой тип руководителя, который  достаточно холодно относится как  к своим подчиненным, так и  к самому процессу производства.

1.9. - клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. - организация (производственно-социальное  управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в  позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень  внимания к своим подчиненным  и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество  видов деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям  позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая  эффективность своей работы.

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

- воздействия на прибыль и издержки;

- реализации задач при разработке продукции;

- реализации задач организации;

- реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих  задач (содержат ли они творческие  или новаторские элементы, степень  сформулированности, наличие опыта  их решения, решаются ли они  планово или как внезапно возникающие,  должны ли выполняться индивидуально  или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком  качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать  соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию  труда).

Специфика работы менеджера  заключается в постоянном общении  с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших  задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее  впечатление, т. е. научиться формировать  хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.

1.5 Русский стиль менеджмента

Для изучения российского  менеджера журналом Эксперт был  проведен опрос в 14 крупнейших промышленных центрах страны включая обе столицы. На основе проведенного анализа был  выявлен эффективный менеджер, характерный именно для России Русский стиль менеджмента. Шмаров А., Полунин И. // Эксперт, № 36, 2008 г., стр. 69.

Наиболее значимым ресурсом эффективного менеджмента в России респонденты считают профессионализм (его вес в общей оценке эффективности  менеджмента -- 35%); доверие, авторитет  среди равных по статусу оценены  примерно одинаково с умением  создать команду; последний по значимости ресурс -- универсализм, его вес лишь 15%. Таким образом, для эффективного российского менеджмента характерен акцент на профессионализм и умение взаимодействовать со средой, ведь доверие, авторитет и способность собрать команду суть характеристики общения со средой (суммарный вес этих ресурсов -- 50%). Это говорит о том, что в России деловое общение играет доминирующую роль в восприятии качеств топ-менеджера. В то же время универсализм, способность работать в разных областях деятельности, котируется сейчас в деловом сообществе как наименее значимый ресурс эффективного менеджера. Это значит, что менеджмент еще не стал мобильной, общевостребованной, «биржевой» специальностью, это пока еще штучный товар.

Посмотрим (таблица 1), чем  различаются между собой «федералы», «межрегионалы» и «регионалы».

Таблица 1

Ресурс эффективности  менеджера	Федеральные лидеры	Межрегиональные лидеры	Региональные лидеры	Все менеджеры
Менеджерский профессионализм	0,41	0,36	0,31	0,35
Способность одинаково эффективно работать в разных отраслях	0,1	0,09	0,19	0,15
Умение быстро собрать  менеджерскую команду	0,26	0,25	0,24	0,24
Доверие, авторитет среди  коллег, равных им по статусу	0,23	0,3	0,26	0,26