Роль руководителя в управлении Пермским бюро Путешествий и Экскурсий

Казалось бы, их различия обусловлены прежде всего известностью, «раскрученностью» менеджера. Но, как  показал анализ, оценки респондентами  менеджеров практически не коррелируют  с известностью. Это значит, что  компетентные респонденты, принимавшие  участие в просе, понимают, что  «известный менеджер» и «лучший  менеджер» -- не одно и то же.

Сразу бросается в глаза  четкое расслоение по значимости ресурса  «менеджерский профессионализм»: у  «федералов» он максимальный, у «регионалов» -- наименьший. Довольно логично. Ресурс «доверие и авторитет» выше всего  у «межрегионалов»: «кого хорошо знаю, тому доверяю», и он же пользуется авторитетом. Региональных лидеров  респонденты тоже знают. А вот  доверие к «федералам» ниже, и  это естественно, они дважды чужаки: не из этого региона, а к тому же они, как правило, выше по положению, статусу. Кроме того, «федералы», будучи профессионалами, принимают более  жесткие и рациональные решения  по ведению бизнеса, которые часто  не вызывают одобрения в регионах.

Зато ресурс «способность одинаково эффективно работать в  разных областях» наиболее значим у  региональных лидеров (19%) против 9% и 10% у «федералов» и «межрегионалов». Для “регионалов” важно быть универсальными -- это либо собственники, либо растущие менеджеры, либо номенклатурные управленцы (куда кинут, что доверят).

Итак, «федералы» и «межрегионалы» по структуре менеджерских качеств  очень похожи: одинаково умеют  собирать команду, не распыляются по разным типам бизнеса. Их главные  отличия: «федералы» более профессиональны  и жестки, но за это они расплачиваются доверием среды. Регионалы же в принятии решений более ориентированы  на взаимодействие с людьми, и им больше доверяют, они «свои».

Наемные менеджеры. В Москве главный ресурс -- доверие и авторитет, тогда как профессионализм и  умение собрать команду котируются в среднем ниже. Питерский менеджмент -- это, напротив, команды профессионалов. Складывается впечатление, что москвичи немного более «византийцы», а  питерцы скорее «европейцы», что, впрочем, более или менее понятно вот  уже последние лет триста.

Владельцы менеджерского  пакета. Для этой категории менеджеров веса ресурсов эффективного менеджмента  в Москве и в среднем по России очень похожи. Московский дух проявляется  в чуть большем доверии и уважении к авторитету личности при меньшей  значимости умения создать команду. В Питере у этой категории управленцев  профессионализм и умение создать  команду просто доминируют, тогда  как личный авторитет и универсальность  не принимаются в расчет.

Менеджеры-собственники. Эффективный менеджмент Москвы в глазах собственников базируется на критериях эффективности в первую очередь крупного бизнеса. Здесь без команды не справишься (максимальный вес), профессионализм тоже нужен. Это среда, где действуют магнаты, «акулы капитализма», где масштабы дела и представления о собственной значимости оставляют за рамками такие ресурсы менеджмента, как доверие и авторитет. В Питере собственник другой, там бизнес иного масштаба, его взращивали и собирали по малым кускам. Поэтому там вес универсальности почти сравнялся с профессионализмом.

Менеджеры по найму и менеджеры-совладельцы. Чрезвычайно важный срез исследования -- специфика эффективности менеджера  в зависимости от главного условия  его мотивации: хозяин ли он своего дела, есть ли у него менеджерский пакет  в чужом бизнесе или человек  работает только за вознаграждение. Результаты анализа свидетельствуют о том, что группы менеджеров значимо отличаются между собой, их взгляды на менеджмент серьезно разнятся.

Владельцы менеджерского  пакета. Самые грамотные управленцы -- вес ресурса «менеджерский профессионализм» выше всех, но это профессионалы  скорее в узкой области (наименьший среди всех групп менеджеров ресурс «способность работать в разных областях). Больше всех ценят доверие и авторитет. Больше ставят на себя, а не на команду, умение собрать команду не очень  значимо.

Наемные менеджеры -- это профессионалы, еще не набравшие авторитета и  для роста вынужденные иногда менять отрасли деятельности.

В целом менеджеры, наделенные пакетом акций своей компании, более ориентированы на профессионализм, адаптивность, авторитет и доверие. Похоже, что этот способ мотивации -- взять в долю -- наиболее эффективен для условий современной России. Магура М.И. Отбор персонала и  управление человеческими ресурсами  организации. // Управление персоналом. №7 2008г. С.43

2. Роль руководителя  в управлении Пермским бюро  Путешествий и Экскурсий

2.1 Характеристика Пермского  Бюро Путешествий и Экскурсий

Пермское Бюро Путешествий  и Экскурсий (ПБПиЭ) действует на рынке туризма города Перми. Данная организация является Обществом  с Ограниченной Ответственностью. Офис организации расположен в самом  центре города, что очень удобно (ул. Горького, 14-а). Фирма была образована и начала свою деятельность более 20 лет назад. Это достаточно выгодная отрасль бизнеса, так как люди любят отдыхать и отдыхать качественно. Фирма давно известна в своей  сфере и заработала хорошую репутацию. В начале 90-х руководству Бюро Путешествий удалось создать  запас некоторого объема капитала, который позволил закупить автобусы и заняться на таком прибыльном поприще, как экскурсии по Перми и Пермской области. На данный момент фирма занимает ведущее место в данной отрасли. Причем по имеющимся данным, так  как у фирмы нет еще действительно  сильных конкурентов в экскурсионном  бизнесе, ее доля на данном рынке составляет 52%. Сейчас в распоряжении фирмы имеется 2 автобуса, около 10 арендуется предприятием для организации поездок и  экскурсий. Что касается предлагаемых услуг, то вместе с Бюро Путешествий  любой желающий может съездить на следующие экскурсии: По улицам старого  города; Старая Пермь; О людях крылатой профессии; Театральная азбука; Здравствуй, игрушка! (по г. Перми); Музей деревянного  зодчества «Хохловка»; Белогорский  Свято-Николаевский монастырь и  многие другие.

Бюро Путешествий предоставляет  такой вид услуг, как отдых  в пансионатах. Отдых за рубежом  не является основным бизнесом фирмы. в данной сфере Бюро Путешествий  выступает лишь как посредник  между потребителями и Московской туристической фирмой.

На данном этапе развития управление компанией решило накопить некоторый потенциал, укрепить финансовое положение фирмы для дальнейшего  развития. В настоящий момент фирма  столкнулась с необходимостью расширения своей деятельности и увеличением  собственной доли на рынке, поскольку  конкуренция на рынке туризма  сильно возросла.

Примерную схему внутрифирменных  структур управления предприятием можно  представить по таблице.

Рис. 2. Структура управления предприятием

2.2 Генеральный директор

Генеральный директор Пермского  Бюро Путешествий работает на данном посту уже 7 лет. Ранее он занимал  должность директора продаж в  этой же организации. Благодаря своим  личным качествам и в результате тех мероприятий, когда генеральный  директор смог себя проявить как профессионал и человек, хорошо знающий свое дело, он смог выделиться среди претендентов и занять должность генерального директора.

Не всем людям одинаково  эффективно удается заставить себя работать в выбранном направлении, достигать поставленных целей. Часть  им для проявления активности не хватает  самоуправления и самомотивации  действий. То есть, как говорит генеральный  директор: «Думающий человек всегда задает себе вопрос: а зачем мне  все это надо - куда-то там звонить, бежать, что-то делать? И это правильно, так и должно быть. Только безумец способен тратить силы на бессмысленные действия». И действительно, генеральный директор заставил себя действовать для людей. Он знал, что людям, которые к нему обращаются должно обязательно понравиться проведенное время в путешествии или на экскурсии, что зависит именно от него в первую очередь.

Этот человек считал и  продолжает считать, что он относится  к активным людям, которые не желают пускать дела на самотек, встретившись с трудностями. Он всегда был доволен  своей работой на посту директора  продаж, задачи ему поручали интересные, а денег по тем временам хватало.

В 1994 году произошел переломный момент для фирмы - назначение нового генерального директора. Это послужило  толчком для новой эры компании. Была произведена реорганизация  старой системы и построение новой  организационной структуры предприятия.

Генеральный директор никогда  не платил заоблачных зарплат (маленьких, правда, тоже), но люди от него не уходят, утверждая, что в компании безумно  интересно работать. Впрочем, и сам  генеральный директор под сталинской фразой «Кадры решают все» подписался бы не раздумывая: с каждым кандидатом в сотрудники он проводит личное собеседование, которое может длиться часами. Пройти его шансов мало - только один из ста кандидатов получает фирменную  желтую майку. На собеседовании большую  роль генеральный директор уделяет  большое внимание личностным качествам  каждого кандидата: умение общаться с людьми, коммуникабельность, серьезность  при подходе к решению проблем, знание своего дела, ответственность  кандидата и т.д. Поэтому в коллективе, собранным генеральным директором, всегда наблюдается добродушная  атмосфера. Сотрудники, хорошо разбирающиеся  в своем деле, легко соглашаются  помочь в любом вопросе при  необходимости. При посещении Бюро Путешествий всегда остается впечатление  о том, что в данной организации  работает дружная команда, что очень  помогает в период трудностей и проблем  компании.

Расстается со своими сотрудниками генеральный директор с большим  трудом: в кризисный 1998 г. Пермское Бюро Путешествий покинуло всего 3 человека из 22 работавших. С генеральным директором работает большая часть той команды, которая сформировалась при приходе  генерального директора в Бюро.

2.3 Проведение внешней  политики

При назначении на должность  генеральный директор поставил следующие  цели перед организацией, которые  необходимо достигнуть на существующем рынке:

Ш Увеличение доли рынка и  стремление к увеличению прибыли (особенно на рынке экскурсий);

Ш Повышение уровня конкурентоспособности  фирмы

Он первый в практике Пермского  Бюро путешествий организовал проведение маркетинговых исследований. Благодаря  которым было выявлено, что ценовая  политика устраивала клиентов фирмы, но они были недовольны качеством предлагаемых услуг, а также узким выбором  услуг. Основываясь на маркетинговых  исследованиях были проведены следующие  действия.

Сбытовая политика

Так как одной из основных целей организации являлось увеличение доли рынка, то сбытовая политика приобрела  для компании первостепенное значение.

Одним из важных качественных параметров оценки эффективности работы Бюро Путешествий являлся уровень  обслуживания клиентов.

При проведении опроса было выявлено, что потребители считают  уровень обслуживания достаточно высоким, работники организации вежливы  при общении с клиентами, предоставляют  всегда полную и достоверную информацию. Большое значение при этом имеет  организационная культура коллектива фирмы. Среди коллег долгое время  сохраняются дружеские отношения, довольно часто проводят отдых вместе. Такие условия способствуют хорошему настрою работников, а, следовательно, и прекрасному выполнению служебных  обязанностей. Но при проведении опроса потребители отметили недостатки обслуживания, вследствие чего необходимо было уделить  внимание следующим пунктам:

Повышение квалификации продавцов (проведение семинаров по таким курсам, как деловое общение, искусство  ведение переговоров, работа с клиентами);

Обстановке в Бюро, т.е. необходимо было приобрести мягкую мебель и увеличить количество бесплатных рекламных проспектов на доске объявлений;

По такому уровню показателя как обслуживание клиентов Бюро Путешествий  являлось конкурентоспособным, но все  же необходимо было повышение качества обслуживания и приближение к  европейскому уровню.

По показателю «график  работы» также необходимы были преобразования. Многие указывали на такие неудобства, как раннее время закрытия (18:00) и  время обеденного перерыва (13:00 - 14:00).

Рассматривая аналогичный  показатель у конкурентов, стоит  отметить, что он занимал так же, как и у Бюро Путешествий среднюю  позицию. Таким образом, по показателю этого уровня исследуемая организация  также являлась конкурентоспособной.

По качеству услуг исследуемая  организация и ее конкуренты получили высокий процент одобрения из опрошенных респондентов. Таким образом, на основе полученных данных, фирме  следовало произвести переориентацию системы своей работы.

Ассортиментная  политика.

Одной из самых главных  задач исследования был определен  поиск и анализ информации, касающейся необходимого покупателям и имеющегося ассортимента туристических услуг, предоставляемых Пермским Бюро Путешествий  для формирования и успешной реализации ассортиментной политики.

Было увеличено количество предлагаемых туров, заключены контракты  с пансионатами и санаториями. Так  как по сравнению со «Спутником»  Бюро Путешествий предлагало услуги в основном лишь потребителям со средним  достатком, то была использована возможность  повысить качество предлагаемых услуг  и тем самым привлечь обеспеченных новых клиентов

Ценовая политика

Как уже было сказано выше, ценовая политика была построена  таким образом, что отдых на Черном море могла позволить себе любая  семья со средним достатком.

Поэтому (с учётом специфики  поставленных генеральным директором целей и проведении сбытовой политики) ценовая политика приобретало для  исследуемой организации принципиальное значение.

Формирование, утверждение  и пересмотр расчётной цены (прейскурант);

Формирование системы  скидок и порядок их использования;

Особенности действия ценовой  политики на отдельных рынках и порядок  принятия «особых» решений.

Необходимо было на примере  ценовой политики «Спутника» расширить  применение скидок, особенно в отношении  детского отдыха. Следовало постараться  сохранить цены на прежнем невысоком  уровне, но при этом повысить качество предлагаемых услуг. Данные мероприятия  и были проведены генеральным  директором.

Как следовало из анализа  рынка сбыта продукции, только такое  сочетание качественных и стоимостных  характеристик продукции позволило  фирме обеспечить гарантированный  сбыт. Таким образом, маркетинговой  стратегией компании Пермского Бюро Путешествий являлась ценовая конкуренция  при обеспечении эксклюзивного  качества продукции.

Была разработана система  скидок для следующих групп потребителей: детей 10-14 лет, а также для детей  до 10 лет. Так и на отдельные туры в период ажиотажного спроса на них  были предоставлены определенные скидки.