Зрелость организации означает, что ей
удаётся сохранять устойчивое положение
во внешней среде; показывает, что остальные
процессы переработки опыта и встраивания
его в существующую систему представлений
имеют явное выражение в базисных представлениях
организационной культуры и подкреплены
мощно влияющими на членов организации
артефактами.
Эти артефакты обеспечивают широкое
распространение парадигм организации
среди её членов и передаются новичкам
как история успеха. Если на предыдущих
этапах развития организационная культура
сильно подвержена любому влиянию со стороны
культуры лидеров, внешней среды, то на
этапе зрелости она становится обычным
правом, оказывающим влияние на все стороны
жизнедеятельности организации.
На данном этапе развития руководитель
должен быть менее рисковым, ориентированным
больше на соблюдение установленных норм
и стандартов, чем на поиск новых творческих
решений.
Упадок или этап реструктуризации
Период замедления роста и структурных
изменений, дифференциация товаров (рынков),
предвидение новых потребностей (стремление
к комплексности, децентрализация,
диверсифицирование рынков).
Любые изменения требуют от руководителя
таких качеств, как открытость новому,
умение адаптироваться к новому, умение
транслировать подчиненным преимущества
перемен.
Этап спада — период, характеризующийся резким
падением сбыта и снижением прибыли; организация
ищет новые возможности и пути удержания
рынков. Стадия старости организации определяется
как противоречие между ней и окружающей
средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении
рынка.
Конечно, для преодоления этого
барьера руководителю важно быть нацеленным
на амбициозные цели, уметь системно оценить
происходящее на рынке и выработать тактику
преодоления барьеров.
- Деловые качества руководителей
на разных уровнях управления
Рассматривать деловые
качества руководителя важно с учетом
уровня его ответственности или уровня
управления.
По месту в системе управления организации
выделяют:
● руководителей низового звена (руководители секторов, групп, мастера и т. п.);
● руководителей среднего уровня (начальники отделов, управляющие по продукту, проекту, региону
и т. п.);
● руководителей высшего звена управления (директор, его заместители).
Каждый из уровней управления отличает характер выполняемой работы.
Так, работа руководителей низового уровня управления связана с решением преимущественно
оперативных (координация, контроль, регулирование деятельности) и
тактических проблем, характеризуется
разнообразием выполняемых действий,
частой сменой деятельности, постоянным
общением с непосредственными руководителями
и подчиненными. В действиях руководителей среднего звена преобладает
решение тактических задач, однако, могут
решаться вопросы стратегического характера. Руководители высшего звена определяют
общие направления функционирования и
развития организации и ее крупных составляющих. Соответствующая
деятельность имеет стратегическую направленность,
характеризуется масштабностью, сложностью,
наличием связи с внешней средой организации. Р. А. Фатхутдинов приводит следующую
структуру рабочего времени руководителей (рис. 2):
На основании данного
деления выявляются следующие отличия
в деловых качествах менеджеров.
|
Функции руководителя
|
Руководители низшего
звена |
Руководители среднего
звена |
Руководителя высшего
звена |
Планирование
|
Принятие взвешенных
решений
|
Перспективное экономическое
мышление
|
Стратегическое мышление
|
Организация рабочего
процесса и контроль |
Организация рабочего
процесса
|
Управление эффективностью
|
Создание культуры
эффективности
|
Мотивация |
Мотивация с учетом
индивидуальных потребностей исполнителя,
умение воодушевлять коллективы и вести
за собой. |
Таким образом, деловые
качества на каждом уровне управления
отличаются в масштабах воздействия на
сотрудников организации. Если мастеру
необходимо эффективно организовать работу
10 исполнителей, то руководителю на более
высоком уровне важно задать и транслировать
сотрудникам стандарты эффективной организации
работы.
- Адаптивность – залог успеха руководителя.
Эффективные руководители отличаются
тем, что могут проявляться по-разному,
в зависимости от конкретных: первое —
задач; второе — особенностей коллектива;
третье — ситуации на данный момент времени.
Адаптивный подход подразумевает умение
руководителя применить в своем арсенале
методов влияния все то многообразие стилей
руководства, которое рассматривается
в современной теории управления по признаку
характера отношений между руководителем
и подчиненными: рациональный, автократический,
либеральный, демократический, консервативный.
Именно способность к применению всех
стилей лидерства одним человеком и делает
его эффективным «капитаном команды»,
а применение какого-то одного или двух
резко снижает шансы на успех.
К примеру: если компания находится в ситуации
аврала и необходимо быстро справиться
со сложившимися обстоятельствами, с позиции
Генерального директора, несущего максимальную
ответственность, будет самым правильным
решением проявить авторитарность и замкнув
на себе принятие решений, ускорить тем
самым процесс выхода из сложной ситуации.
Другой пример: хорошо сплоченный, замотивированный
коллектив, с четко распределенными задачами
и сферами ответственности гармоничен
во взаимодействии с руководителем, проявляющем
демократичность, но тот же самый коллектив
будет испытывать затруднения в ситуации
поиска творческого решения новой, нестандартной
задачи, если руководитель не сменит подход
к управлению на либеральный.
Еще один пример: руководитель выбрал
себе один стиль управления, который когда-то
зарекомендовал себя как успешный и по
этой причине строго следует своим консервативным
правилам. В ситуации быстро изменяющихся
внешних условий, сменяющих друг друга
этапов развития организации, смены людей
в коллективе, изменения мотивирующих
персонал факторов он оказываться неспособным
решать задачи, связанные с управлением
организацией.
Именно способность к гибкости, использованию
всех стилей руководства, т.е. адаптивного
подхода к управлению, дает возможность
Генеральному директору стать эффективным
руководителем, «капитаном команды», а
соответственно эффективно управлять
компанией.
Современные подходы
к оценке деловых качеств руководителей
Во многих современных
организациях способности, которые необходимы
сотрудникам для соблюдения стандартов
поведения в рамках конкретной должности,
принято называть компетенциями. Это интегральные
качества, сочетающие в себе знания, навыки
и мотивацию, описанные в терминах наблюдаемого
поведения, которое отличает хорошего
работника от плохого на определенной
позиции. Например, компетенция под названием
«Планирование и организация» может расшифровываться
так: «Достигает результатов благодаря
детальному планированию и организации
работников и ресурсов в соответствии
с поставленными целями и задачами в пределах
согласованных сторон». Аналогичный подход
использует большинство российский компаний.
Для России система
оценки сотрудников по компетенциям —
новое направление в работе с персоналом.
На Западе подобная методика практикуется
с 70-х гг. прошлого столетия, сегодня там
накоплен солидный опыт. С приходом в Россию
западных компаний этот опыт переносится
и на российскую почву.
На примере процессов,
происходящих в ООО «РМД», рассмотрим
процедуру оценки компетенций руководителей:
от внедрения инструментов оценки в деятельность
компании до их применения для оценки
разных категорий руководителей.
В целом внедрение
оценки персонала, построенной на основе
компетентностного подхода, подразумевает
не только освоение дифференцированного
набора инструментов, но и формирование
культуры использования как данных инструментов,
так и результатов оценки.
Оценка персонала в
ООО «РМД» - часть нескольких процессов
и позволяет значительно повысить их эффективность.
Перечислим эти процессы:
управление развитием
персонала; формирование Единого кадрового
резерва холдинга «РМД»; формирование
брендориентированного поведения сотрудников;
изменение корпоративной культуры.
Создание Модели корпоративных
компетенций
Более трех лет назад
в компании были разработаны и приняты
Ценности бренда, описывающие ключевые
установки, которыми должны руководствоваться
сотрудники. В дальнейшем в соответствии
с Ценностями бренда была создана Модель
корпоративных компетенций ОАО «РМД».
В разработке ее содержания
активно участвовал топ-менеджмент компании,
что обеспечило ее актуальность и соответствие
стратегическим целям холдинга. Модель
компетенций ОАО «РМД» утверждена президентом
компании.
Модель описывает как
управленческие, так и корпоративные требования
к персоналу, дифференцируя предъявляемые
ожидания для четырех уровней должностей
(от рабочих и специалистов до вице-президентов
и президента компании). Приведем пример
изменения компетенции от уровня к уровню.
Пример
Требования к качеству
работы, заложенные в ценность бренда
«Целостность», на разных уровнях отражают
следующие компетенции:
Третий уровень должностей
– руководители начального уровня.
В деятельности работников
этого уровня, например начальников участков,
качество работы определяется не только
тем, как руководитель работает сам, но
и тем, как организует деятельность своих
подчиненных: ставит задачи, предоставляет
ресурсы, контролирует результат. Эти
требования находят свое отражение в компетенции
«Управление исполнением».
Второй уровень должностей
– руководители среднего звена
Управленцам более высокого
уровня, например руководителям Департаментов,
нужно уметь не только хорошо управлять
отдельными подчиненными, но и обеспечивать
качественную реализацию бизнес-процессов,
разрабатывать и внедрять системные меры
по повышению эффективности деятельности
своего подразделения. Это отражается
в компетенции «Организация рабочего
процесса».
Первый уровень должностей
– руководители высшего уровня
В свою очередь, под качеством
работы руководителей высшего звена -
начальников филиалов, дирекций понимается
их способность выстроить работу всей
системы в целом и нацелить коллектив
на решение задач, требующих дополнительных
усилий. И эти требования отражены в компетенции
«Управление эффективностью».
Были разработаны Методические
рекомендации по применению Модели корпоративных
компетенций для работников кадровых
служб. Цель этой «методички» - содействие
синхронизации работы всего штата специалистов
и руководителей по управлению персоналом,
а это несколько сотен человек.
Оценка и обучение
Чтобы сфокусировать программы
обучения руководителей на решении наиболее
актуальных задач, из десяти компетенций,
входящих в состав Модели, в «РМД» были
выбраны шесть самых значимых по критериям
важности и проблемности (для их выбора
проведено около 50 интервью с ключевыми
руководителями). На оценке и развитии
именно этих компетенций сконцентрированы
основные усилия при разработке программ
обучения в Корпоративном университете
ОАО «РМД». Таким образом, топ-менеджмент
был вовлечен в работу с компетенциями.
В рамках Корпоративного университета
ОАО «РМД», открытие которого летом 2012
года стало одним из существенных этапов
в изменении подходов к работе с персоналом
компании, были запущены целевые программы
повышения управленческой квалификации
высшего эшелона руководителей. В первом
цикле обучения (цикл состоит из трех семестров)
программы развития прошли 1500 руководителей,
и для каждого обучение начиналось с оценки
компетенций. По сути, это было первое
знакомство руководителей с Моделью корпоративных
компетенций.
Управленцы, решившие обучаться
в Корпоративном университете, проходят
оценку компетенций два раза - «на входе»
и «на выходе», т. е. перед началом обучения
и по его окончании. Такой подход позволяет
проанализировать динамику роста компетенций
руководителей.
Разработка и внедрение инструментов
оценки
Ассессмент-центр и производные
методы
Чтобы руководство компании
«мягко» интегрировало такой инструмент,
как ассессмент-центр, было решено, что
для слушателей первого цикла обучения
(20102011 гг.) результаты «входной» оценки
будут использоваться только для последующего
развития, но не для принятия кадровых
решений.
Форматы оценки выбирали с учетом
специфики руководящего звена, чтобы максимально
снизить неизбежное сопротивление.
Для проведения «входной оценки»
были разработаны и проведены несколько
форматов оценочных мероприятий:
Для 50-ти самых высокопоставленных
руководителей (вице-президентов) проводился
индивидуальный ассессмент, поскольку
для управленцев этого ранга иные формы
применить просто невозможно. Начальники
департаментов, также находящиеся в категории
верхнего эшелона управления и отвечающие
за стратегическое развитие компании,
участвовали в оценочной стратегической
сессии. При определении формы оценки
самой многочисленной категории руководителей
- заместителей начальников департаментов
и руководителей самостоятельных подразделений
и служб - в силу вступили уже экономические
факторы - стоимость и ресурсоемкость
оценки. Поэтому для них проводился ассессмент-центр
в облегченной версии. Для молодых руководителей
было решено использовать оценочные конференции.
Необходимо отметить, что такое
разнообразие форм оценки было представлено
только один раз - во время входной оценки,
она же - первые оценочные мероприятия
подобного плана в РМД. На сегодняшний
день разнообразие не столь велико. По-прежнему
используется индивидуальный ассессмент,
был разработан универсальный ассессмент-центр
и остались оценочные конференции. Но
работа над совершенствованием форм оценки
в рамках Корпоративного университета
РМД продолжается.