Возникновение понятия «Стиль
руководства» и его изучение можно связать
с именем немецкого психолога К. Левина.Название
и количество стилей руководства было
разнообразным, что, как правило, связано
с политическими процессами происходившими
в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический
эксперимент проведен под руководством
К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики
11–12 лет) под руководством взрослых лепили
маски из папье-маше. Руководители трех
групп (взрослые руководители, а не лидеры,
стихийно выдвинувшиеся из среды детей)
демонстрировали разный стиль руководства,
а экспериментаторы сравнивали затем
эффективность деятельности трех групп.
Именно этот эксперимент позволил выделить
три основных стиля руководства / лидерства:
· авторитарный (директивный);
· демократический (коллегиальный);
· попустительский (разрешительный,
либеральный)
Стиль руководства является
способом, с помощью которого руководитель
управляет подчиненными, достигая удовлетворенность
работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно,
выделим их особенности:
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется
высокой централизацией власти, жестким
диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция
лидера – вне группы, он дает краткие, четкие,
деловые распоряжения, его тон неприветлив,
его голос решающий. Действия подчиненных
строго контролируются, руководитель
не дает возможности проявлять им инициативу.
Авторитарный стиль предполагает
большую дистанцию в образовании между
руководителем и подчиненным, а также
материальную мотивацию сотрудников. Интересы
дела ставятся значительно выше интересов
людей, в общении преобладают резкость
и грубость, критика в адрес руководителя
не приемлема, ведь только он знает фактическое
состояние дел в коллективе и перспективы
дальнейшего развития. Все решения принимаются
единолично, мнение подчиненных при этом
не учитывается. Руководитель соблюдает
дистанцию в отношениях с подчиненными
и информирует их только о тех фактах,
которые они обязательно должны знать
для выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот.
Применительно к данному стилю
можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в
которой руководитель использует директивные
жесткие методы управления, такие как
принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу
и автономию подчиненных. Последние в
свою очередь являются средними, ленивыми
людьми и, насколько возможно, отлынивают
от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо
ответственности и сами желают быть руководимыми.
Давление со стороны руководителя необходимо
для достижения целей организации, строгое
управление подчиненными и частный контроль
над ними неизбежны.
Руководитель стремится упростить
цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях,
как правило, очень строгая, каналы сбора
информации работают четко и оперативно.
Авторитарный стиль управления считается
оправданным в кризисной ситуации (война,
стихийное бедствие, кризисная ситуация
в фирме) когда решения необходимо применять
быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения
решений и их надежного контроля.
Демократический (коллегиальный)
стиль руководства характеризуется распределением
полномочий, ответственности и инициативы
между руководителем и подчиненными. Позиция
лидера – внутри группы, он всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные решения.
Руководитель сознательно децентрализует
свою власть, не навязывает свою волю и
чаще всего делегирует свои полномочия
подчиненным насколько это возможно. Общение
проходит в доброжелательном, вежливом,
товарищеском тоне, в форме просьб, советов
и пожеланий. Только по мере необходимости
руководитель может применять приказы. Дисциплина
в коллективе основывается только на сознательности
подчиненных, а не на страхе перед начальством.
Все действия не планируются заранее,
а обсуждаются в коллективе, так как руководитель
сознает то, что не может все знать и предвидеть.
Основная его функция – координация и
ненавязчивый контроль над результатом
работы, он включает подчиненных в процесс
принятия решений, за которые несет ответственность.
Допускается самоконтроль.
Руководитель подробно информирует
о фактическом положении дел, которое
должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место
свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим
подчиненным, во благо коллектива отказывается
от индивидуальных привилегий и поощряет
инициативу.
Применительно к данному стилю
можно использовать теорию Y Дугласа МакГрегора, в
которой «труд – процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам
и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно
с руководством». Сотрудники принимают
во внимание целевые установки, обладают
самодисциплиной и самоконтролем. Цели
предприятия достигаются кратчайшим путем
посредством денежного поощрения и предоставления
возможности индивидуального развития.
При благоприятном опыте сотрудники не
боятся ответственности.
Обычно демократический стиль
управления применяется, когда исполнители
хорошо разбираются в той работе, которую
они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.
Попустительский (разрешительный,
либеральный) стиль руководства. Данный
стиль характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении коллективом,
таким образом, позиция лидера – в стороне
от группы. Работники предоставлены сами
себе, имеют полную свободу принимать
самостоятельные решения по основным
производственным задачам. Похвала и порицания
со стороны руководителя почти отсутствуют.
Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание
человеческих отношений, наиболее подходит
в умеренно благоприятных для руководителя
ситуациях, когда у него нет достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый
уровень сотрудничества с подчиненными,
но если взаимоотношения хорошие, люди
в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация
на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого
и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше. Ориентация
на человеческие отношения, наоборот,
может повысить его влияние и улучшить
отношения с подчиненными.
Этот стиль руководства опирается
на высокую сознательность и преданность
общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые
и принимают решения, предварительно согласовав
их с руководителем. При таком делегировании
полномочий поддерживается собственная
инициатива работников, руководитель
лишь создает необходимые организационные
условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой
информацией, а сам отходит на второй план.
Таким образом, руководитель
находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты.
Эффективность этого стиля зависит от
стремлений подчиненных, их высокой квалификации,
преданности делу и справедливостью со
стороны руководителя в отношении результатов
оценки и вознаграждении. При этом поощрения
и наказания остаются на втором плане
по сравнению с тем внутренним удовлетворением,
которое получают подчиненные от реализации
своего потенциала и творческих возможностей.
Такой стиль руководства оправдан,
если коллектив укомплектован из высококвалифицированных
специалистов, и они выполняют творческую
или индивидуальную работу.
Искусство управления предполагает
гибкое применение того или иного стиля
руководства, а взятие руководителем на
вооружение одного из них должно быть
связанно с групповой эффективностью
применения конкретного стиля.
В заключение данной главы автором
приведена сводная таблица характеристик
стилей руководства, предложенная отечественным
исследователем Э. Старобинским.
Глава 2. Разрешение
конфликтов
Для менеджера любого уровня умение эффективно
разрешать и предупреждать производственные
и трудовые конфликты является профессиональной
компетенцией, а в передовых компаниях
умение строить конструктивный конфликт
и вовсе фигурирует среди корпоративных
ценностей.
Действительно, зная признаки возникновения
конфликтной ситуации, закономерности
развития конфликтов, выявляя мотивы и
цели участников конфликта, осознавая
свои истинные интересы в конкретной ситуации,
владея методами анализа конфликтной
ситуации и организации совместного поиска
решений, менеджер гораздо эффективнее
справляется со сложными управленческими
проблемами.
Для многих конфликт в организации ассоциируется
с нарушением взаимоотношений, потерей
психологического равновесия, эмоциональным
дисбалансом. Однако конфликт может быть
полезен как конфликтующим сторонам, так
и компании. Задача состоит в том, чтобы
конфликт из делового контекста не смещался
в область личностных отношений, не переходил
во взаимное дискредитирование, не разрушал
формировавшуюся годами совместимость.
Примером «полезного» для компании конфликта
может выступить так называемый позиционный
конфликт, когда в структуре организации
для подразделений сознательно формируются
противоположные, конкурирующие цели,
в результате чего возникает объективное
противостояние. Позиционный конфликт
дает возможность руководству более объективно
оценивать действия подразделений, поскольку
те в противостоянии ищут более совершенные
доводы своей состоятельности, разрабатывают
новые технологии. Другими словами, позиционный
конфликт создает конструктивное напряжение,
полезное для организации.
Поэтому на практике он нередко специально
предусматривается в целевой структуре
организации. Патология позиционных конфликтов
возникает тогда, когда целевое напряжение,
вызванное сугубо позиционными причинами,
насыщается эмоциями, переходит в межличностное
напряжение и межличностный конфликт.
Кроме того, полное отсутствие конфликтов
в организации выглядит неестественно,
гармония в управлении всегда отдает фальшью,
ведь как выразился основоположник современной
конфликтологии Георг Зиммель, «враждебность,
наряду с симпатией, является основой
человеческих отношений». Очевидно, именно
поэтому два известных в США руководителя
— Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд
Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают
на важности в управлении организациями
такого фактора как «созидательная конфронтация».
Они не только поощряют расхождение во
взглядах менеджеров, они просто требуют
от них этого. Они окружают себя людьми,
которые достаточно подготовлены, чтобы
знать правду, и достаточно независимы
в своих суждениях, чтобы открыто их излагать,
особенно, в тех случаях, когда правда
не совпадает со взглядами высших руководителей.
Безусловно, организационными конфликтами
необходимо управлять, и здесь важны не
столько формы действий, сколько их функциональные
или дисфункциональные последствия.
Таким образом, управленческое действие
во многих вариациях не только допустимо,
но и необходимо воспринимать в качестве
конфликтного. Именно конфликтные ситуации
могут являться точками роста и развития
организации, могут дать существенный
толчок для формирования в ней новых отношений.
Однако для реализации этой важной функции
конфликтов требуются два существенных
условия: во-первых, изменение отношения
к конфликтам, формирование позитивного
отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах
конструктивное начало; во-вторых, формирование
умения анализировать конфликтные ситуации,
управлять ими, обогащение «репертуара»
технологий разрешения конфликтов, а также
соблюдение принципов, способствующих
разрешению конфликта.
Разрешение конфликтов – сложный многоступенчатый процесс,
который, основываясь на диагностике конфликтов,
выражается в предупреждении, сдерживании,
регулировании конфликтов. Управление
конфликтами характеризуется в выработке
стратегий конфликтного поведения, в подавлении
или стимулировании конфликтов, в снижении
уровня конфликтных деструкции. Процесс
управления конфликтом во многом зависит
от позиции, которую занимает участник
взаимодействия, от его собственных интересов,
а также от того, к каким средствам он прибегает,
чтобы не допустить разрастания конфликта.
Большинство людей достаточно гибко используют
различные стратегии конфликтного взаимодействия
в зависимости от ситуации, даже не имея
специальной подготовки. Однако знание
особенностей основных типов поведения
в конфликте, их преимуществ и ограничений
важно для профилактики конфликтов и эффективного
управления людьми в целом, именно поэтому
целесообразно остановиться на коротком
обзоре основных стратегий разрешения
конфликта (по Томасу-Килменну) – конфронтация/конкуренция,
приспособление/уступка, уклонение/избегание,
компромисс, сотрудничество.
Стратегия конфронтации/конкуренции
предполагает всяческую демонстрацию
собственной силы и неуязвимости перед
противником, а также возможности легко
без его доброй воли решить конфликт в
свою пользу. Эта стратегия не отрицает
возможности использования таких тактик
как блеф или хитрость.
Рекомендуется применять, когда:
для вас очень важен исход и
вы делаете большую ставку на свое решение
проблемы, цена вопроса велика, выгоды
больше, чем ущерб;
вы обладаете достаточным авторитетом
для принятия решения;
решение надо принять быстро,
и вы имеете достаточно власти для этого;