расширение коммуникаций между
сторонами с целью получения достоверной
информации и укрепления доверия;
сегментация, дробление предмета
конфликта на многие составляющие. Это
позволяет увидеть в позициях сторон точки
соприкосновения и найти вопросы, по которым
возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;
проведение различия между
участником и предметом конфликта. Соперничество
по определенным вопросам не должно перерастать
в личную вражду и оскорбления;
относительность соперничества.
Противоположную сторону нельзя рассматривать
как врага в последней инстанции. Конфликт
практически никогда не охватывает весь
спектр интересов сторон. У оппонентов
есть и общие черты, а часто и общие интересы.
Именно на них следует опираться в достижении
взаимопонимания и сотрудничества;
граничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;
временное (стадийное) ограничение
конфликта. Чем раньше остановить процесс
развертывания конфликта, тем легче его
разрешить, и наоборот, чем дальше зашел
конфликт в своем проявлении, тем труднее
и дороже его урегулирование;
стремление к окончательному
решению конфликта менее желательно, чем
к мелиоративному (предполагающему постепенное
улучшение ситуации) решению его. Это означает,
что в большинстве случаев (хотя и не всегда)
нельзя действовать по принципу «либо
все, либо ничего». При мелиоративном подходе
решение конфликта оценивается с точки
зрения того, лучше оно или хуже по сравнению
с предшествующим состоянием или другими
альтернативами;
нежелательность односторонних
уступок, ибо сделавшая уступки сторона,
как правило, чувствует себя ущемленной
и обиженной, что подрывает прочность
соглашения;
при разрешении конфликта важно
уважать достоинство проигрывающей стороны
или даже дать ей возможность выиграть
в престиже в глазах ее сторонников и окружающих.
Нельзя загонять противника в угол. Это
может вызвать внезапный всплеск его агрессивности,
переход конфликта в новую, более опасную
плоскость с использованием более разрушительных
методов и средств;
решение конфликта должно быть
легитимировано культурой, то есть опираться
на ценности, признаваемые всеми сторонами
и окружающими. В таком случае будет меньше
взаимных обид, и решение будет гораздо
прочнее;
ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежит несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на многопричинность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск
многих причин и средств, уменьшает вероятность
ошибки;
результаты урегулирования
должны основываться на ясно и четко сформулированном
соглашении, допускающем эффективный
контроль;
правильное ведение постконфликтного периода. Формально в это время конфликт считается завершенным, но это не так. На отношения оппонентов большое влияние оказывают справедливость и объективность разрешения конфликта. Но в то же время даже после справедливого разрешения конфликта у оппонентов сохраняются худшие, чем были до конфликта, отношения. У побежденных преобладают негативные эмоции, чувство обиды, а может быть, и унижения. Это, в свою очередь, является благодатной почвой для развертывания нового конфликта. Поэтому в постконфликтный период нельзя допускать возникновения отношений типа «победитель-побежденный», это также может спровоцировать
новый эмоциональный конфликт. Побежденный
не должен быть униженным или «уничтоженным»,
ему необходимо хоть в чем-то, но чувствовать
себя победителем. Для создания благоприятных
отношений в постконфликтный период по прошествии времени целесообразно организовать сотрудничество между бывшими оппонентами в каком-нибудь очень значимом для них деле;
Постоянная работа по формированию
навыков конфликтного взаимодействия
и повышение конфликтологической компетентности сотрудников организации посредством корпоративных тренингов. В подобных тренингах моделируются различные конфликтные ситуации, в которых участникам приходится выполнять те или иные конфликтные роли. Таким образом, в процессе тренинга моделированный конфликт объективизируется, обсуждаются его причины, противоречия, содержание, мотивы оппонентов, методы конфликтного противоборства
и пр., определяются различные способы
разрешения конфликта, которые отрабатываются
в игровой ситуации.
Безусловно, все эти и некоторые другие
правила и рекомендации по управлению
конфликтами в организации не являются
универсальными. Их необходимо применять
творчески, учитывая все факторы конфликтной
ситуации. Однако их хорошее знание расширяет
конфликтологический кругозор руководителя,
помогает ему находить правильные решения
и направлять конфликты в безопасное русло.
Список литературы
1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное
поведение. – М.: Экономика, 2004. – 310 с.
2. Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология.
- М.: ЮНИТИ, 2003. - 551 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.
- М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
4. Гринберг Д., Бэйрон Р. Организационное
поведение: от теории к практике. – М.:
Вершина, 2004. – 912 с.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом
организации. – М.: Инфра-М, 2003. – 638 с.
6. Психология и этика делового общения
/ Под ред. Лавриненко. - М.: Культура и спорт,
ЮНИТИ, 2002. - 279 с.
7. Резник С.Д. Организационное поведение.
– М.: ИНФРА-М, 2006. – 430 с.
8. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент
организации. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 432 с.
9. Шапиро С.А. Организационное поведение.
– М.: ГроссМедиа, 2005. – 336 с.