Руководство и власть в организации

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне нее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд иди слухов.

3. Понятие влияние. Стратегии влияния, их соотношение с методами и стилями управления.

Влияние –  это  «любое  поведение  одного  индивида,  которое  вносит изменения  в  поведение,  отношения,  ощущения  и  т.п.  другого  индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо  может  влиять  на  другое, могут быть самыми разными:  от  просьбы,  высказанной  шепотом  на  ухо,  до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом»  могла  бы быть угроза увольнения.

Один человек может  также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни  в одной  политической  организации,  никогда  лично   не   использовал   такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на  ход  событий  20-го столетия. Руководители должны  оказывать  влияние  таким  способом,  который легко предсказать и который ведет не просто к  принятию  данной  идеи,  а к действию  –  фактическому   труду,   необходимому   для   достижения   целей организации.

4. Руководитель, как формальный и неформальный лидер.

В любом коллективе существует два лидера – формальный и неформальный. Причем роль каждого выполняют разные люди, и сочетание формального и неформального лидера в одном человеке – явление крайне редкое, практически невозможное. Итак, кто же такие формальные и неформальные лидеры? В чем их сходства и различия?

Формальным лидером зачастую выступает руководитель или начальник, то есть лицо, занимающее главную роль в компании или обществе. Одной  из функций формального лидера является управление рабочим процессом, контроль над остальными людьми (сотрудниками, подчиненными).

Неформальный лидер –  человек, не имеющий официальных  полномочий и должности руководителя, но по причине стечения нескольких факторов (личные качества, модель поведения, опыт и др.) занимает в коллективе положение негласного лидера, «серого  кардинала».

Появление неформального  лидера может происходить по разным причинам. Например, если в компании в лице формального лидера выступает  человек нервозный и психически неустойчивый, не способный руководить людьми вне конфликтной среды, то ему на помощь спешит лидер неформальный: его задача – успокоить коллектив, снять атмосферу напряженности  и нервозности, устранить конфликты  и наладить отношения между сотрудниками. Получая от коллектива признание  и уважение, неформальный лидер берет  на себя властные полномочия, выражающиеся в принятии важных решений и распоряжении коллективными ресурсами.

Отличия формального  и неформального лидера состоят  в том, что:

• формальный лидер обладает более высокой должностью и потому, имеет больше властных полномочий, чем неформальный лидер;
• неформальный лидер в своей деятельности делает ставку на людей и отношения между ними: в трудную минуту он способен разрядить обстановку, создать в коллективе позитивную атмосферу. В то время как формальный лидер заботиться лишь о выполнении обязательного объема работы точно в срок;
• формальный лидер в своей деятельности руководствуется нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и т.д.), а неформальный лидер опирается лишь на свой авторитет и отношения с другими людьми.

Как бы хорошо не складывались отношения и работа коллектива при  наличии двух лидеров, рано или поздно между ними возникнут противоречия. Борьба формального и неформального  лидера может перерасти либо в  открытый конфликт, итогом которого, возможно, станет смещение с должности неформального  лидера. В этом случае, работа коллектива резко ухудшится. Второй вариант  – это выдвижение твердого и решительного неформального лидера, который сможет одержать победу в столкновении с  лидером формальным и занять его  место.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конфликты в организации.

1. Понятие и природа конфликта. Структура конфликта.

Конфликт – перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. При анализе конфликта выделяют: субъектов конфликта – участников конфликтного взаимодействия; объект конфликта – предмет противодействия у участников конфликта; инцидент – причина столкновения интересов.

С точки зрения причин конфликтной  ситуации выделяются три типа конфликтов.

Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с разрешением целей.

Третий – чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Ф.У. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и предлагали меры к полному устранению конфликтов из жизни организации. Однако известно, что на практике этого  не удалось достичь.

Школа «человеческих отношений» утверждала, что конфликтов нужно  избегать, поскольку конфликт –  признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения  в организации могут предотвратить  возникновение конфликта.

Разрушительные последствия  возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего  он остается незамеченным и не находит, тем самым, своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они  остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы.

Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием  у его участников стресса. Это  в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченности: разрушаются  коммуникации; решения принимаются  в условиях сокрытия или искажения  информации и не обладают достаточно мотивирующей силой.

Современная школа американского  менеджмента утверждает, что конфликт в большинстве организаций может  иметь и конструктивное начало. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие  конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных  характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более  активным обменом информацией, согласованием  различных позиций и желанием понять друг друга.

В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе  к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в  организации.

Структура конфликта.

Конфликт как многомерное  явление имеет свою структуру. Структура  конфликта понимается как совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать. Основные компоненты структуры конфликта могут быть представлены следующим образом:

Противоборствующие стороны  – ключевое звено любого конфликта. Основные участники конфликта –  это те люди, которые непосредственно  совершают активные действия друг против друга.

Часто в конфликте можно  выделить сторону, которая первой начала конфликтные действия – инициатора конфликта (зачинщика). Практически  всегда в любом конфликте за зачинщиками  стоят силы, которые их поддерживают – группа поддержки.

Существуют и другие участники, которые оказывают эпизодическое  влияние на ход и результаты конфликта.

Ядром любого конфликта является противоречие – предмет конфликта.

Предмет конфликта – это  объективно существующая или воображаемая проблема, лежащая в основе конфликта. Ещё одним непременным атрибутом  конфликта является его объект.

Объектом конфликта может  быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию  которой стремятся оба оппонента.

При анализе конфликта  необходимо выделять элемент, как условия, в которых находятся и действуют  участники конфликта, т.е. микро и  макросферу. Такой подход позволяет  рассматривать конфликт не как изолированную  систему, а как социальную ситуацию.

При объяснении активности и направленности действий оппонентов в конфликте рассматриваются  мотивы, интересы, ценности, потребности.

Мотивы в конфликте  – это побуждения к вступлению в конфликт, связанные с удовлетворением  потребностей оппонента, совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих конфликт.

Выбор стратегии поведения  в конфликте определяется многими  факторами: личностными, самой ситуацией  и др. Стратегия в конфликте  реализуется через различные  тактики.

Тактика – это совокупность приёмов воздействия на оппонента, средство реализации стратегии:

2. Причины конфликтов.

Выявление причин возникновения  конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения их и конструктивного  их решения. Без знания движущих сил  развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими.

Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и  определяют динамику течения.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием  четырех групп факторов:

• объективных
• организационно-управленческих
• социально-психологических
• личностных.

Первые две  группы факторов носят объективный  характер, третья и четвертая - субъективный.

Объективными  причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей и т. п.

Ограниченность  ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. На предприятиях ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между различными группами работников.

Необходимость распределения  ресурсов и возможность необъективного подхода к решению этой производственной цели создают предпосылки для возникновения конфликтов. Людям свойственно стремление к роли собственного вклада и значимости своего труда, в связи, с чем распределение ресурсов на любом уровне (власти, премии, земли) может привести к конфликту.

Различие в  целях (нерациональная организация труда) обусловливает принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений. Различие целей исполнителей в системе управления часто порождает противоречия между ними. Это обусловлено сложностью структур управления, поскольку подразделения практически самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, которые со временем могут противоречить друг другу, а иногда и стратегии развития организации.

Ошибки управления - это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.

Слабая разработанность  нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий , стандартных способов защиты интересов работников - способствуют возникновению противоречий.

Недостаток необходимых  для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неустроенный, обделенный человек, который не реализовал свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.

 

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Причиной большинства  конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.