Руководство и власть в организации

Объективные причины только тогда превращаются в источники  реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или  групповые интересы.

Конфликты между личностью  и группой в основном обусловлены  расхождением индивидуальных и групповых  норм поведения.

Межгрупповые конфликты  порождаются в основном расхождением во взглядах и интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. Объективные условия  определяют особенности деятельности для многих участников социального  взаимодействия, но лишь для отдельных  лиц, чьи интересы нарушены, они могут  стать причиной конкретного конфликта.

Субъективные  причины конфликтов обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы.

В основном это обусловлено  значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через ее субъективное восприятие, нечеткую и неправильную трактовку, нехватку времени. Другая часть может  намеренно утаиваться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации в устной форме  ее передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.

Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей.

К возникновению социально-психологических  конфликтов приводит также непонимание  людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций  может быть вызвана не реально  расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к  этой группе, является внутригрупповой  фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями  других социальных групп.

Личностные факторы  конфликтов обусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т. п.) .

Нельзя не учитывать тот  факт, что в определенных ситуациях  источником возникновения конфликта  является сам руководитель и его  действия, особенно если он склонен  вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочей» и позволяет  себе личные выпады, а также он является злопамятным и недоверчивым, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут  стать также беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

 Многие конфликты возникают  по вине руководителей, которые  стремятся находить лазейки и  обходить директивы и нормативные  акты, продолжая незаметно все  делать по-своему. Не проявляя  должной требовательности к себе, они превыше всего ставят личный  интерес и создают вокруг себя  атмосферу вседозволенности. Несдержанность  менеджера, неспособность правильно  оценить ситуацию и найти правильный  выход из нее, неумение понимать  и учитывать образ мыслей и  чувства других людей порождают  конфликт.

Описанные типы объективных  и субъективных причин конфликтов наиболее часто встречаются, однако они не исчерпывают всех возможных вариантов.

3. Классификация конфликтов и их последствия.

Выделяются пять уровней  конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

Эти уровни тесно связаны  между собой. Источниками конфликта  могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и  т.п.

Путями разрешения конфликта  могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей  силы и т.п.

Внутриличностный конфликт. Случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из своего состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большого количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт. Вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя, как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения. Это самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него.

Стиль ухода от конфликта  связан с отсутствием личной настойчивости  и желания кооперироваться с  другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится  стать нейтральным. Использование  такого стиля может означать решение  индивида дать конфликту возможность  развиваться. Данный стиль также  может быть связан с неприятием напряженности  и расстройства. В отдельных случаях  попытка избежать конфликта может  снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может  вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту  проигрывают обе стороны.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, толкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины.

Межгрупповой  конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководители) или эмоциональную («лентяи» и «труженики») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Разницу между этими типами конфликтов очень часто трудно определить.

Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации.

Последствия конфликтов.

На поведение людей  в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

Иногда потенциальные  выгоды от участия в конфликте  не стоят затрат. Вступив же в  конфликт, как правило, каждая сторона  делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и  мешает другой стороне делать то же самое.

Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными  или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое  решение быстрее и лучше претворяется  в жизнь.

3.Стороны приобретают  опыт сотрудничества при решении  спорных вопросов и могут использовать  его в будущем.

4.Эффективное разрешение  конфликтов между руководителем  и подчиненными разрушает так  называемый «синдром покорности»  — страх открыто высказывать  свое мнение, отличное от мнения  старших по должности.

5.Улучшаются отношения  между людьми.

6.Люди перестают рассматривать  наличие разногласий как «зло»,  всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1.Непродуктивные, конкурентные  отношения между людьми.

2.Отсутствие стремления  к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.Представление о противоположной  стороне как о «враге», о  своей позиции как об исключительно  положительной, о позиции оппонента  — только как об отрицательной.

4.Сворачивание или полное  прекращение взаимодействия с  противоположной стороной, препятствующее  решению производственных задач.

5.Убеждение, что «победа»  в конфликте важнее, чем решение  реальной проблемы.

6.Чувство обиды, неудовлетворенности,  плохое настроение, текучесть кадров.

Какова же роль руководителя в профилактике конфликтов в организации?

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и социальные педагоги — т.е. специалисты, имеющие  специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. Она может  вестись по четырем основным направлениям:

1) создание объективных  условий, препятствующих возникновению  и деструктивному развитию предконфликтиых ситуаций;

2) оптимизация организационно-управленческих  условий создания и функционирования  организаций (важная объективно-субъективная  предпосылка предупреждения конфликтов);

3) устранение социально-психологических  причин конфликтов;

4) блокирование личностных  причин возникновения конфликтов.

 Профилактика большинства  видов конфликтов должна вестись  одновременно по всем четырем  направлениям.

4. Методы разрешения и профилактики конфликтов в организации.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом  и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

1) содержания предмета  конфликта;

2) ценности межличностных  отношений;

3) индивидуально-психологической  особенности личности.

5 методов разрешения  конфликтов:

1. Уклонение, уход от  конфликта связан с отсутствием  желания кооперироваться с другими  или решать самому возникшую  проблему, чтобы не попасть в  ситуацию, чреватую разногласиями.  Игнорирование несогласия может  вызвать недовольство другой  стороны. При таком подходе  к конфликту проигрывают обе  стороны, поэтому он приемлем  в качестве временного выхода  из ситуации.

2. Принуждение, разрешение  конфликта силой характеризуется  большой личной вовлеченностью  в решение конфликта, но без  учета мнений другой стороны.  Этот стиль эффективен в ситуациях,  где руководитель имеет большую  власть над подчиненными, но он  подавляет инициативу подчиненных,  может вызвать их возмущение, так как не учитывает их  точку зрения на возникшую  ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан  на стремлении кооперироваться  с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного  интереса. Этот метод помогает  реализовать желания других, сохраняет  благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов  и принижает их различия. К  сожалению, иногда забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта.  Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш».