Школа научного менеджмента

 

8. Специфика  японского менеджмента.

Японский менеджмент основан на коллективизме. Он использует все морально-психологические  рычаги воздействия на личность.Прежде всего, чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которая стоит перед японским управляющим – повысить эффективность  работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда. Между тем, в европейском  и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиями.

 

По  мнению японского специалиста  по менеджменту Хидери Йосихара, есть шесть характерных признаков  японского управления.

 

1)    Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

 

2)    Гласность и ценности  корпорации. Когда все уровни  управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры, работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается создать также общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

 

3)    Управление, основанное  на информации. Сбору данных и  их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства,  качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.  Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

 

4)    Управление, ориентированное  на качество. Президенты  компаний  на японских предприятиях чаще  всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и в  итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

 

5)    Постоянное присутствие  руководства на производстве. Чтобы  справиться с затруднениями и  для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы  зачастую размещают управленческий  персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

 

6)    Поддержание чистоты  и порядка. Одним из существенных  факторов высокого качества японских  товаров является чистота и  порядок на производстве. Руководители  устанавливают такой порядок,  который бы содействовал повышению  производительности и качеству труда.

 

 В целом японское управление  отличает упор на улучшение  человеческих отношений: согласованность,  коллективизм, высокие моральные  качества рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация  отношений в корпорации между  рабочими и управляющими.

 

 

Принципы японского  управления.

 

 Мы любим людей и землю.

 

Лозунг фирмы «Sanyo Electric»

 

 Современные методы управления  сложились в Японии в условиях  послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями  задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Еще 5 мая 1932 года  К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

 

Руководители японских предприятий, сочетая применения традиционных методов управления с теориями и методами  американского менеджмента, извлекая  полезные уроки проверки теории практикой пытались найти новый японский путь развития.

 

         В результате  основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

 

Японское общество однородно и  пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность – как уникальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится по утверждению Э. Майо в том, что работа есть групповая деятельность. Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается  до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Вместе с тем, все выразительней звучат голоса в поддержку национальных духовных ценностей и основанных на традиционных подходах  концепциях, ярко продемонстрировано в следующем высказывании  одного из виднейших предпринимателей С. Хонды:

 

«Тот,  кто является руководителем  организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

 

         Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены,  что непрерывное обучение приводит  к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может существенно улучшить показатели своей работы. Это приводит к саморазвитию. Достигнув результатов, приносящих моральное удовлетворение,  человек приближается к цели  на пути к самореализации. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. У них есть убежденность, что повышение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

 

Японцы восприимчивы к новым  идеям. Они любят учиться на чужых  ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают  за происходящим в мире и систематически изучают информацию из-за рубежа, заимствуя и быстро усваивая новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивление внедрению новинок научно-технического прогресса. Инновация – основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

 

 В 1947 году предприниматель,  один из основателей компании  «Panasonic» И. Мацусита основывает  творческую лабораторию «Дойкай»  для исследования новых управленческих  решений. В одном из первых  трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне  зависимости  от ее размеров, должна иметь определенные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

 

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых самой  жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, что понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.   

 

 

 

2. Поведение  в организации

 

 

 

Как отмечалось, японская система  управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их отличительная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил. Их  языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков. Сами японцы пишут «… в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические, религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представления о грехе…»(М. Йосино).

 

         Чийе Накане  провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы  отношений в группах в связи  с традициями национальных культур.  Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

 

         Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах царит дружелюбные отношения. В Японии  фирма считается органическим целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма остается. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.

 

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные ценности.

 

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать  систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение. Сущность системы  Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, то предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое  предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение некогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

 

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

 

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков».

 

         Нужно четко  понимать, что японский метод  предполагает полное единодушие. Это не решение большинства.  Японцы питают отвращение к  тирании большинства. Если полного  единодушия нет, решение не  принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция будет позже вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.