Шпаргалка по "Менеджменту"

Составляющие миссии:

• описание продуктов или услуг;
• характеристика рынка;
• цели организации;
• технология;
• философия;
• внешняя концепция;
• внутренняя концепция.

 

Процесс создания миссии:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
6. Проведение совещания для представления результатов работ.

 

13. Виды  стратегических целей и требования  к ней

 

Стратегические цели — определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. (Пример стратегической цели - в течение полугода увеличить долю рынка на 5% за счет снижения цены аппарата.)

Требования к стратегическим целям:

  1) Цели должны быть  тщательно согласованы между  собой;

  2) Цели должны быть  сформулированы таким образом,  чтобы их достижение требовало  напряжения сил всех работников  организации;

  3) Формулировки целей организации должны содержать четкие количественные или измеримые показатели, которых необходимо достичь, а также время их достижения;

  4) Цели должны быть  эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo должно  инфopмиpовать o ниx и cтимyлиpовать  иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Различают такие  виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по предмету цели (на общий результат и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие цели по уровню стратегических целей фирмы).

Стратегические цели фирмы характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. К количественным относятся цели: рыночные (оборот, рост, доля рынка), экономические (прибыль, рентабельность), финансовые (структура капитала, ликвидность). К качественным — стандарт качества продукции, независимость фирмы, стратегический облик фирмы (миссия), инновационное поведение, постановка сервисного обслуживания, клиентов, уровень управления фирмой, политическое и общественное влияние.

 

14. Совокупность  целей фирмы и их приоритеты

 

Цeль — это кoнeчноe cocтoяниe, жeлaeмый peзyльтaт, кoтopoгo cтpeмитcя дoбитьcя любaя opгaнизaция.

Совокупность целей  фирмы и их приоритеты:

• положение на рынке – позиции фирмы по отношению к конкурентам, выражает свой успех показатели конкурентоспособности;
• инновации – определение новых способов видения фирмы, производство новых товаров, внедрение их на новые рынки, применение новых технологий, использование новых методов организации производства;
• производительность – фирма определяет цели на уровне взаимосвязанных результатов хозяйствования с ресурсами;
• ресурсы – фирма проводит оценку всех видом имеющихся у нее экономических ресурсов, материально-производственных запасов;
• прибыльность – формируется способтность организации зарабатывать доходы сверх затрат, появляется чистая прибыль;
• управленческие аспекты – выражаются в качестве управления цели;
• персонал – выполняет трудовые функции и отношение к работе;
• социальная ответственность – понимание бизнеса, который должен способствовать благосостоянию общества в целом.

 
15. Понятие стратегии  и отличительные черты стратегии

 

Стратегия – определение долгосрочных целей и задач компании, выработка направлений действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Задача стратегии  – сформировать максимально возможное устойчивое конкурентное преимущество не путем стратегического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективы.

Тактика - это совокупность управленческих решений, отражающих, наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях менеджмента. Она учитывает не только существующие условия, но и новые или непредвиденные обстоятельства.

Отличительные черты  стратегии:

• процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием;
• сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов;
• необходимость стратегии отпадает, как только реальный ход развития организации выведет ее на желаемый ход развития;
• стратегии и ориентиры – это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремиться достичь фирма, стратегия – это средства для достижения этой цели;
• в ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, кторые открываются при составлении проектов конкретных мероприятий;
• успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

 
16. Модель конкурентных сил М. Портера 

Итак, профессор  Майкл Портер выделил 5 сил, которые  влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

- новые конкуренты - новые игроки на рынке;

- существующие  конкуренты;

- «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

- власть поставщиков;

- власть покупателей;

Рассмотрим подробнее  каждую из «5 сил» Портера.

Новые игроки на рынке 

Появление новых  игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд  причин, среди которых особенно стоит  выделить потенциальную возможность снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

Однако компании, выходящие на новый для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом проблем.

1) Экономия  на масштабе

Суть заключается  в том, что чем больше компания производит продукции, тем дешевле  ей обходится производство 1 единицы  этой продукции. Новые игроки часто  экономят на масштабах производства, в силу финансовых или каких-либо других причин, из-за чего часто не выдерживают ценовой войны с конкурентами. В противном случае им требуются солидные инвестиции в производство.

2) Дифференциация

Понятно, что  компании давно присутствующие на рынке, уже закрепились в сознании потребителей. Они уже обладают несколькими торговыми марками, провели ряд рекламных кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

3) Дополнительные  издержки

Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых стоит выделить не только затраты на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее.

4) Дистрибуция

Настоящая головная боль для компании-новичка. Чтобы  расположить к себе дистрибуторов  придется предлагать им свою продукцию  по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для  них может стать проведение совместной рекламной компании, когда расходы на нее делятся пополам.

Правда, все вышеперечисленное  приводит к снижению прибыли компании-новичка. Но иного пути здесь нет.  

5) Патенты, know-how

Понятно, что  компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в современном мире, где патентуют все, что только можно.

6) Государственные  субсидии

Есть вероятность  того, что крупный конкурент будет получать помощь от государства - какие-то субсидии. Правда, с такой же долей вероятности эти субсидии может получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию и стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

7) Преданность  бренду

Наконец, стоит  понимать, что в данной отрасли  может быть много приверженцев бренда уже существующей компании. Следует  тщательно изучить сильные и  слабые стороны бренда и постараться  использовать их при разработке конкурирующего решения. 

 

Существующие  конкуренты

Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда  в отрасли присутствует много  конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

- при низких  темпах роста в отрасли;

- при высоком  уровне постоянных издержек;

- при росте  производственных мощностей;

- высокие выходные  барьеры;

- когда одна  компания преследует какие-то  серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда компании  стараются просто получать прибыль  в отрасли, не пытаясь отнять  солидную долю рынка друг у  друга;

- когда издержки  переключения с товара одной  компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей;

Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию  на рынке за счет ценовых войн, рекламных  кампаний, новой продукции, улучшению  облуживания потребителей, повышению  гарантии на продукт и многому другому.

«Конкуренты», предлагающие продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут  конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять  одну и ту же функцию. Мотоцикл и  автомобиль – это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

- насколько легко  для покупателя переключиться  на товар-заменитель;

- что он теряет? Каково качество и эффективность  заменителя?

- готовность покупателя  сменить компанию-поставщика;

Власть покупателей

Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей  можно рассматривать, как конкурентов  отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

Сила влияния покупателей  по Портеру зависит от следующих факторов:

- качество услуг;

- затраты на переключение;

- стандартизированность  продуктов;

- прибыль, приносимая покупателем;

- особенно сильно влияние  определенной группы потребителей, осуществляющих львиную доля  покупок у компании;

И некоторые другие.

Сила влияния  поставщиков

Влияние поставщиков на отрасль  очень велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

- обладает ли он известным  брендом?

- каков спектр товаров,  которыми он торгует?

- велико ли его влияние  на установку средних цен по  стране (региону);

- каково финансовое положение  поставщика? Очень важно, чтобы  понять - а будет ли он поднимать или опускать цены.

- доминирование на рынке  поставщика;

Конечно, стоит понимать, что данный анализ лишь основа, которая  легла в качестве фундамента для  своей версии анализа сильных  и слабых сторон у каждой конкретной компании.

 

17. пять элементов стратегии по Генри Минцбергу (5П)

 

1. план – заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца;
2. прием как тактический ход («ловкий прием») – краткосрочная стратегия, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена;
3. поведенческая модель (стратегическое поведение модели) – стратегия изменений путем следования принятой формы поведения, результат последовательного поведения;
4. позиция по отношению к другим – организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или позиция на рынке;
5. стратегия перспектив – это курс, нацеленный на изменение культуры (система убеждений, взгляд на мир).