Шпаргалка по "Менеджменту"

Экономические факторы: величина ВНП,- темп инфляции, - уровень безработицы, - процентная ставка, - производительность труда, - нормы налогообложения, - экономическая ситуация, - курсы валют, - экономическое законодательство, -торговые пошлины

При изучении экономических  компонентов необходимо обратить внимание на такие факторы, как общий уровень  экономического развития; добываемые природные ресурсы; типы и уровень  развития конкуренции; уровень образования  населения; величина з/пл.

Социальные факторы: уяснить влияние на бизнес таких компонентов как: -отношение людей к качеству жизни и работы; - существующие в стране обычаи и верования; - разделяемые людьми ценности; - демографические структуры общества; - рост населения и уровень образования; - мобильность людей, готовность к переменам.

Технологические факторы: - нано-технологии, - развитость производства, - научные исследования, - доступность исследования, - патентное законодательство, - технический регламент, - процедура лицензирования, - стандарты.

 

***********************************************************************

 

ВОПРОС 23. Движущие силы, вызывающие изменения в отрасли

 

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасти:

1. Технологические изменения 2. Маркетинговые инновации, 3. Новые методы продаж, 4. Вход и выход главных фирм в отрасли, 5. Увеличение глобализации в отрасли, 6.Изменение стоимости и эффективности, 7.Влияние законодательных изменений, 8. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни. А также:

1.изменение в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на  решение об инвестициях, степень притягательности   для  новых  фирм.  Сдвиги    в скорости  роста  нарушают  баланс  между   отраслями    поставляющими   и покупающими, входом и выходом).

2. Изменения  в том кто покупает товары  и как они  используются  (Эти  сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но  и  требую перестройки фирм. )

3. Инновации  в продуктах.

4. Технологические  изменения.

5.  Маркетинговые   инновации   (новые    методы    продаж,   дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация ).

6. Переход потребителей к дифференцированным  товарам от стандартных.

7. Влияние законодательных изменений.

8. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

9. Снижение неопределенности  риска в бизнесе.

 

ВОПРОС 24.Отраслевой и конкурентный анализ

 

Целью отраслевого анализа  является определение привлекательности  отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль. 
Отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.  
Выделяют следующие стадии анализа отрасли: 
1. определение экономических характеристик отраслевого ок¬ружения; 
2. оценка степени конкуренции; 
3. определение ключевых факторов успеха; 
4. заключение о степени привлекательности отрасли. 
Определение экономических характеристик отраслевого окружения 
Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать в данной отрасли.  
Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: 
1. реальный и потенциальный размер рынка;  2. стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);  3. темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;  4. структура отраслевых издержек;  
5. система сбыта продукции; 6. среднеотраслевая прибыль; 7. темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.). 
Оценка степени конкуренции 
Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.  
Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.  
Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм 
Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов:  
1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм.  
2. Темпы роста спроса на продукцию.  
3. Особые условия хозяйствования в отрасли.  
4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой.  
5. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка.  
6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.  
7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.  
Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. 
8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы.  
9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.  
Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов 
Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:  
1. барьеры входа в отрасль; 
2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.  
1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.  
Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов) 
Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.  
Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами.  
Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии. 
Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков 
Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции 
Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.  
Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей 
Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.  
Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

 

ВОПРОС 25. Ключевые факторы успеха и их типы

 
Ключевые факторы конкурентного успеха 
Ключевые факторы успеха (КФУ) – эта общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.  
Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.  

Ученые выделяют следующие  типы КФУ: 
1. Факторы, связанные с технологией – способность к инновациям в продуктах или услугах, важная роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством – эффективность низко затратного произ-ва,  качество произ-ва, высокая фондоотдача,  гарантированные низкие издержки, классификация  раб. Силы, дешевое тех. обеспечение и проектирование.

3.Факторы, связанные  с распределением – мощная сеть дилеров или дистрибьюторов, возможность доходов  в розничной торговле, собственная торговая сеть компании, быстрая доставка;

4.Факторы, связанные  с маркетингом – удобный доступный  сервис или техническое обслуживание, коммерческое искусство, широта диапазона товара, гарантия покупателя, упаковка или дизайн;

5.Факторы, связанные  с квалификацией – выдающиеся  таланты сотрудников, эксперты  в области проектирования;

6.Факторы, связанные  с возможностью организации –  хорошие информационные системы,  способность быстро реагировать а изменение во внешней среде, компетентность в управлении;

7.Другие факторы –  благоприятный имидж и репутация,  осознание себя как лидер, вежливое  обслуживание.

 

 

 

ВОПРОС 26. Анализ внутренней среды фирмы

 

Анализ внутренней среды  предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

В результате проведения внутреннего  анализа предприятия можно выявить  ряд моментов:

- переоценивает или, наоборот, недооценивает  себя предприятие;

- переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

- каким требованиям рынка оно  придает чересчур большое или,  наоборот, слишком малое значение.

 А результаты анализа должны  заставить руководство и персонал  предприятия понять и принять  необходимость изменений.

Под сильными сторонами предприятия можно понимать виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. (К сильным сторонам компании относятся следующие: навыки или опыт, квалифицированные кадры, ценные организационные ресурсы, конкурентные возможности.)

Слабые стороны  предприятия – это отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Можно сказать, что слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Далее идет анализ имеющихся угроз, препятствующих эффективному развитию деятельности организации и выявление  перспективных возможностей ее развития. В соответствие с полученными данными в дальнейшем строится стратегический план направления деятельности предприятия, учитывающий все изученные факторы и полученные результаты.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя  среда	Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда	Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)

 

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы.

 

 

 

ВОПРОС 27. Стратегический стоимостной анализ

 

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение  издержек рассматриваемой организации  с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке.  
Анализ «цепочки ценностей» ввел в управленческий процесс М. Портер. 
Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. «Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства.

 
В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:  
- основную деятельность;  
- вспомогательную деятельность.  

чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:  
1. Составить цепочку ценностей для фирмы.  
2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;  
3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;  
4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами). 

Выделяют основную и вспомогательную  деятельности компании (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Основная и вспомогательная  деятельность компании при формировании стоимостной цепочки 

При проведении стоимостного анализа  оцениваются издержки по каждому  виду  деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного  анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.

В целях анализа стоимостной  цепочки выделим три главные  области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Основные звенья стоимостной  цепочки

 

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. Обучаемость  и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.