Шпаргалка по "Менеджменту"

в целом.

По результатам анализа  и моделирования осуществляется оценка

эффективности деятельности структурных подразделений предприятия,

на основе которой формируются предложения по совершенствованию

его структуры, технологий работы структурных подразделений 

и предприятия в целом. Критериями такой оценки

должны являться:

• количество потребителей продукции предприятия;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность типовых  операций производства продукции;

• дублирование и противоречивость функций, информационных

потоков и документооборота;

• стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии

или отдельных технологических цепочек шагов;

• дублирование и противоречивость выполнения отдельных 

шагов технологии или  отдельных технологических цепочек 

шагов;

• степень загруженности структурных  подразделений и должностных 

лиц;

• степень загруженности оборудования, используемого при реализации

отдельных шагов технологии или  технологических 

участков;

» степень применения средств автоматизации  при поддержке 

выполнения отдельных шагов  технологии или отдельных технологических 

цепочек шагов.

Результат проведения анализа и оценки — предложения по

совершенствованию деятельности предприятия, а именно:

• по изменению технологий целевой  и обеспечивающей деятельности

предприятия, операций учета, планирования, управления

и контроля;

• по построению рациональных технологий работы структурных

подразделений предприятия с учетом существующих автоматизированных

систем;

• по созданию перспективной оргштатной структуры предприятия,

осуществляющей реализацию рациональных технологий

работы;

• по изменению информационных потоков и документооборота,

обеспечивающих реализацию рациональных технологий

работы;

• по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота,

проекта положения о  документообороте, проекта 

альбома форм входных и выходных документов.

На основе разработанных  и согласованных предложений  формируется 

целевая программа развития предприятия и план мероприятий 

по переходу из текущего состояния в целевое. Целевая 

программа развития предприятия  должна включать долгосрочные

решения, цели, задачи и  основные параметры развития. План мероприятий 

перехода из текущего состояния в целевое содержит:

• последовательность, формы, способы и время выполнения

задач, поставленных структурным  подразделениям предприятия;

• распределение сотрудников  структурных подразделений и  материальных

средств по решаемым задачам;

• порядок информационного  и других видов взаимодействия

структурных подразделений  и органов управления.

В связи с вышесказанным  каждая из моделей деятельности

включает:

• полную функциональную модель с глубиной проработки до

уровня конкретного  действия должностного лица структурного

подразделения предприятия;

• информационную модель, интегрированную с функциональной

моделью;

• динамические, стоимостные, событийные и т.п. модели для

осуществления соответствующих  оценок.

Ниже перечислены основные виды и последовательность работ,

рекомендуемые при построении моделей деятельности.

1) Разработка структурной  функциональной модели деятельности 

предприятия:

• определение информационных потоков между основными 

процессами деятельности, связей между процессами и внешними

объектами; оценка объемов  и интенсивности информационных

потоков;

• разработка иерархии диаграмм, образующих структурную функциональную

модель деятельности предприятия;

• анализ и оптимизация  структурной функциональной модели.

2) Разработка информационной  модели предприятия: 

• определение сущностей модели и их атрибутов;

• проведение атрибутного  анализа и оптимизация сущностей;

идентификация отношений  между сущностями и определение 

типов отношений;

• разрешение неспецифических  отношений;

• анализ и оптимизация  информационной модели.

3) Разработка событийной  модели предприятия: 

• идентификация перечня  состояний модели и определение

возможностей переходов  между состояниями;

• определение условий, активизирующих переходы, и действий,

влияющих на дальнейшее поведение;

• анализ и оптимизация  событийной модели.

Следует отметить, что  построенные модели деятельности —  не

просто промежуточный результат, используемый консультантом

для выработки каких-либо рекомендаций и заключений. Они представляют

собой самостоятельный  результат, имеющий большое 

практическое значение, в частности:

1) модели позволяют  осуществлять автоматизированное и быстрое

обучение новых работников конкретному направлению деятельности

предприятия (так как  ее технология содержится в модели)

с использованием диаграмм (известно, что одна картинка стоит 

тысячи слов);

2) с их помощью можно  осуществлять предварительное моделирование

нового направления  деятельности с целью выявления 

новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и  бизнеспроцессов.

Ниже приводятся некоторые  основополагающие рекомендации

по структурированию моделей деятельности.

1. Основной принцип заключается в том, что структурирование

должно осуществляться в соответствии со сферами деятельности

и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с 

его оргштатной структурой. Именно бизнес-процессы представляют

ценность для клиента, и именно их улучшением предстоит в

дальнейшем заниматься консультанту. Модель, основанная на

оргштатной структуре, может продемонстрировать лишь хаос, царящий 

в организации (о котором  в принципе руководству и так 

известно, иначе оно  не воспользовалось бы услугами консультантов).

На ее основе возможно внести предложения только об изменении 

этой структуры. С другой стороны, модель, основанная на

бизнес-процессах, содержит в себе (не всегда в явном виде) и оргштатную

структуру предприятия.

2. Верхний уровень модели отражает только контекст системы —

взаимодействие моделируемого  единственным контекстным процессом 

предприятия с внешним  миром и ничего более. В случае

построения модели структуры, включающей в себя несколько разнотипных 

предприятий, на контекстном уровне необходимо отра

зить каждое из них  и их соответствующие взаимосвязи. Например,

контекстная диаграмма  горно-обогатительного комбината  может 

содержать процессы: Автобаза, Карьер, Фабрика и Управление ГОК,

контекстная диаграмма  регионального банка содержит процессы:

Территориальное управление, Типовое отделение, Типовой филиал.

3. На втором уровне  модели воспроизводятся основные  этапы 

деятельности предприятия  и их взаимосвязи. Например, для автотранспортного 

предприятия одним из решений может быть выделение

следующих видов деятельности: Эксплуатация автотранспорта,

Ремонт и техническое  обслуживание, Контроль безопасности,

Управление производством, Обеспечивающая деятельность. В случа 

большого количества сфер деятельности некоторые из них можно

вынести на третий уровень  модели. Так, Обеспечивающая деятельность

может включать в себя Учет кадров, Бухгалтерский учет,

Экономическое планирование, Материально-техническое снабжение,

Складской учет и т.п. Но в любом случае под деятельность необходимо

отводить не более  двух уровней модели.

4. Каждая деятельность  в свою очередь детализируется  на бизнес-

процессы (желательно, единственного  уровня). Например,

деятельность по Учету  кадров включает в себя такие бизнес-процессы:

Прием на работу, Увольнение и т.п.

5. Дальнейшая детализация  бизнес-процессов осуществляется 

посредством бизнес-функций. Так, процесс Прием на работу содержит

в себе функции: Прием  заявления, Оформление приказа, Регистрацию 

и др. Обычно для моделирования  бизнес-функции достаточно

2—3 уровней детализации,  завершающейся описанием 

элементарного алгоритма  с помощью миниспецификации.

6. Таким образом, общее  число уровней в модели не  должно 

превышать 6—7. Практика показывает, что этого вполне достаточно

для построения полной модели деятельности современного

предприятия любой отрасли.

В заключение приведем три  примера реальных ситуаций [36],

для которых на основании  построенных моделей деятельности

удалось убедить соответствующее  руководство в необходимости 

коренного изменения существовавших технологий.

Первый пример касается автобазы, входящей в состав горно-обогатительного 

комбината и занимающейся перевозкой породы от нескольких

территориально разделенных  предприятий по добыче руды

(карьеров) на аналогичные предприятия по ее обогащению (фабрики).

Парк автобазы содержит около 200 самосвалов «БелАЗ» грузоподъемностью 

120 т, работы по перевозкам  осуществляются в три 

смены. На каждую смену  водителю выписывается путевой лист, содержащий

52 графы для однократного заполнения (хотя реально не

все заполняются), при  этом пять граф заполняются многократно  в 

соответствии с количеством  погрузок/разгрузок. Кроме этого, на каждом

путевом листе должно быть проставлено 17 подписей самых  различных 

лиц, прежде чем он попадает в бухгалтерию автобазы и на

его основе будет произведен расчет соответствующих выплат. Даже

если на получение  каждой подписи и заполнение графы  затратить в 

среднем по одной минуте, то оформление одного путевого листа (не

включая его обработку  в бухгалтерии) занимает более часа, а в день

таких листов в принципе может быть шестьсот. Конечно, руководство 

автобазы прекрасно  понимало проблему и ставило задачу сократить 

количество подписей хотя бы до 9—10. После проведения

обследования и построения и анализа моделей выяснилось, что вся

информация, за исключением  контроля состояния водителя и частично

самосвала (техническая  исправность, медицинский контроль),

дублируется в различных  первичных документах (прежде всего  в диспетчерской 

сводке, ведомостях на выдачу талонов и различных накладных

на отпуск горючего, масел  и т.п.), т.е. по своей сути путевой 

лист — производный  документ. После предоставления таких  результатов 

с резюме об уничтожении  путевых листов как класса у руководства 

оставался единственный аргумент — требования ГАИ. Но для

таких большегрузных  самосвалов требуются специальные  дороги, да и 

ездят они по четко  определенным маршрутам: карьер — фабрика. Более 

того, у них отсутствует  государственный номер, весь учет ведется  в 

соответствии с гаражным номером (от первого до двухсотого).

Второй пример относится  к распределенной диспетчерской  службе

того же самого комбината. Фактически имеются 8 диспетчерских 

пунктов (2 автобазы, 3 карьера, 2 фабрики, контора), на которых 

собирается и сводится одна и та же информация по перевозкам

породы: карьер собирает данные по вывозу, фабрика — по разгрузке,

автобаза — по перевозке, контора  — всю эту информацию по каждому 

из предприятий, т.е. одни и те же данные фиксируются 4 раза.

Более того, все эти данные не совпадают, это связано со спецификой

производства: например, в сырую  погоду при разгрузке на кузов 

самосвала может налипнуть до 5 т породы. А поскольку объемы

перевозок оказывают существенное влияние на начисляемую заработную

плату, все 8 диспетчеров ежедневно тратят уйму времени,

сил и нервов на согласование этих данных (и в конце концов находят 

компромиссное решение). А дальше начинается самое интересное:

с определенной периодичностью (неделя, месяц) специалист-

маркшейдер делает замеры, сравнивает их результаты с предыдущими

и выдает информацию по вывезенной породе за соответствующий 

период. И именно эта информация служит основой 

для начисления заработной платы и  формирования отчетов по деятельности!

Третий пример относится к деятельности одного из молокозаводов,

осуществляющего розлив и упаковку молокопродуктов. Вывоз 

молокопродуктов производится водителями молочных магазинов. При 

этом с них берется залог  — стоимость тары (контейнеров, ящиков и 

т.п.). В один прекрасный день «умные головы» в руководстве этого

отдельно взятого молокозавода решили практически вдвое повысить

стоимость тары (размер залога). Буквально  на следующий день все 

склады молокозавода были заполнены  порожней тарой: водители со

всего города моментально сориентировались и вернули тару (в том

числе и принадлежащую другим молокозаводам  города). А еще через 

день руководством молокозавода был  подписан контракт на построение

моделей деятельности, до этого успешно  пролежавший в кабинетах 

несколько месяцев!

Разработка системного проекта. Создание системного проекта (т.е.

модели требований к  будущей системе) — первая фаза разработки

собственно системы  автоматизации (фаза анализа требований к системе),

на которой требования заказчика уточняются, формализуются