Шпаргалка по "Менеджменту"

этапы.

Основные цели разработки консалтинговых проектов:

• представление деятельности предприятия (ДП) и принятых

в нем технологий в виде иерархии диаграмм, обеспечивающих

наглядность и полноту их отображения;

• формирование на основании анализа  предложений по реорганизации

организационно-управленческой структуры;

• упорядочение информационных потоков (в том числе документооборота)

внутри предприятия;

• выработка рекомендаций по построению рациональных технологий

работы подразделений предприятия  и его взаимодействию

с внешним миром;

• анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных 

информационных систем;

• рекомендации и предложения по применимости и внедрению 

существующих систем управления предприятиями, прежде

всего классов MRP (manufacturing resource planning) и ERP

(enterprise resource planning).

Этапы обследования деятельности предприятия. Структура подхода 

к разработке консалтинговых проектов приведена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Структура подхода 

Этап 1 {анализ первичных требований и планирование работ)

предваряет инициацию работ  над проектом. Его основные задачи:

• предварительное изучение задачи;

• анализ первичных бизнес-требований;

• предварительная экономическая  оценка проекта;

• построение плана-графика  выполнения работ;

• создание и обучение совместной рабочей группы.

Важнейшими на данном этапе являются и организационные 

мероприятия: должны быть изданы соответствующие приказы  по

проведению работ, назначены  ответственные по направлениям — 

без подобной поддержки  со стороны руководства предприятия

бессмысленно вообще затевать консалтинговый проект.

Первый шаг собственно разработки — предварительное изучение

задачи, которое должно ответить на ряд вопросов:

• В чем заключаются  недостатки существующей ситуации?

• Какие улучшения возможны?

• На кого окажет влияние  новая система?

На данном этапе целесообразно  построить обзорную диаграмму 

потоков данных для оценки существующей ситуации с целью 

ее использования для  подгонки всех фрагментов друг к другу  и 

выявления недостатков.

Предварительное изучение может потребовать от двух дней до

четырех недель. К его  окончанию аналитик должен разумно  оценить 

преимущества внедрений  новой системы, а также обосновать временные 

затраты и стоимость  следующего шага разработки — детального

изучения. Результаты предварительного изучения рассматриваются 

руководством соответствующего уровня, на их основе может 

быть санкционирована  возможность детального изучения.

Детальное изучение, включающее этапы 2—4, строится на фактах,

выявленных во время предварительного изучения и проведения

обследования деятельности предприятия, и предполагает более 

детальное и точное документирование ограничений существующей

системы, а также уточнение  функций этой системы до уровня,

необходимого для написания спецификаций новой (модернизированной)

системы.

В рамках этапа 2 {проведение обследования деятельности предприятия)

осуществляется:

• предварительное выявление  требований, предъявляемых к будущей 

системе;

• определение оргштатной и топологической структур предприятия;

• определение перечня  целевых задач (функций) предприятия;

• анализ распределения  функций по подразделениям и сотрудникам;

• определение перечня  применяемых на предприятии средств 

автоматизации.

При этом выявляются функциональная деятельность каждого

из подразделений предприятия  и функциональные взаимодействия

между ними, информационные потоки внутри подразделений и 

между ними, внешние по отношению к предприятию объекты  и 

внешние информационные взаимодействия.

Длительность обследования составляет 1—2 недели. По окончании

обследования строится и согласуется с заказчиком предварительный 

вариант функциональной модели предприятия, включающей

идентификацию внешних  объектов и информационных

взаимодействий с ними, а также детализацию до уровня основных

видов деятельности предприятия  и информационных связей между 

этими видами.

На этапе 3 (построение моделей деятельности предприятия) осу 

ществляется обработка  результатов обследования и построение

моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

• модели «как есть», представляющей собой «снимок» положежения 

дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия

подразделений, принятые технологии, автоматизированные

и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.)

на момент обследования и позволяющей понять, что делает

и как функционирует  данное предприятие с позиций  системного

анализа, а также на основе автоматической верификации 

выявить ряд ошибок и  узких мест и сформулировать

ряд предложений по улучшению  ситуации;

• модели «как должно быть», интегрирующей перспективные 

предложения руководства  и сотрудников предприятия, экспертов 

и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение 

новых рациональных технологий работы предприятия.

Главный результат детального изучения — этап 4 — построение

системного проекта (модели требований), являющегося первой

фазой разработки собственно системы автоматизации (именно

фазой анализа требований к системе), на которой требования

заказчика уточняются, формализуются  и документируются. Системный

проект строится на основе модели «как должно быть» и 

результатов обследования предприятия в части выявления  требований

к будущей системе.

При презентации системного проекта аналитик должен быть

готов услышать больше критических замечаний, чем при исполь

зовании традиционных подходов, так как диаграммы легче понять

и обнаружить какие-либо несоответствия и ошибки. В результате

презентации принимается  решение о продолжении разработки или 

ее прекращении, а также  устанавливается сумма бюджета проекта,

поэтому аналитику необходимо создать несколько альтернативных

моделей систем, имеющих  разный набор преимуществ и предполагающих

различные капиталовложения.

По завершении данного  этапа (после согласования системного

проекта с заказчиком) изменяется роль консультанта. Отныне

он становится на сторону  заказчика, одной из его основных функций 

на всех последующих  этапах работ будет контроль на соответствие

требованиям, зафиксированным  в системном проекте.

Отметим, что для построения каждой из требуемых моделей

необходима интенсивная  работа 6—7 квалифицированных системных 

аналитиков в течение 2—4 месяцев.

После выбора системного проекта на основе выявленных и 

согласованных требований осуществляется разработка предложений 

по автоматизации — этап 5, включающий:

• составление перечня  автоматизированных рабочих мест предприятия 

и способов взаимодействия между ними;

• анализ применимости существующих систем управления предприятиями 

(прежде всего классов  MRP и ERP) для решения 

требуемых задач и  формирование рекомендаций по выбору

такой системы;

• совместное с заказчиком принятие решения о выборе конкретной

системы управления предприятием или разработке

собственной системы;

• разработка требований к техническим средствам;

• разработка требований к программным средствам;

• разработка предложений  по этапам и срокам автоматизации.

На этапе 6 на основании  принятых решений по автоматизации 

осуществляется преобразование системного проекта в технический 

проект (модель реализации), включающее следующие действия:

• уточнение логической модели (разработка подробной логики

каждого процесса с использованием диаграмм потоков данных

и спецификаций процессов);

• проектирование физической базы данных;

• построение иерархии функций  модулей, подлежащих программированию;

• оценка затрат на реализацию.

Перечисленные работы должны выполняться консультантами

совместно с проектировщиками системы: именно здесь и находится 

граница, разделяющая  консалтинг и разработку. Тем не менее 

желательно, чтобы на этапе реализации системы консультант

также действовал в интересах  заказчика, а именно: контролировал 

соответствие создаваемой  программной системы системному и техническому проектам, а также  участвовал в работах по ее расширению и модификации, так как планирование расширений должно осуществляться на основе модели требований.

Проведение обследования. Обследование — важнейший и определяющий

этап выполнения консалтинговых проектов, на его основе

осуществляется вся  последующая деятельность. Длительность

обследования обычно составляет 1—2 недели. По окончании  обследования

строится и согласуется  с заказчиком предварительный 

вариант функциональной модели предприятия, включающей идентификацию 

внешних объектов и информационных взаимодействий

с ними, а также детализацию до уровня основных видов деятельности

предприятия и информационных связей между этими видами,

в дальнейшем на основании  согласованных моделей верхнего уровня

и осуществляется построение детальных моделей.

Необходимо отметить, что каждый из участвующих в проекте

системных аналитиков должен обследовать не более 2—3 видов 

деятельности предприятия (таких, как, например, учет кадров, бухгалтерия,

маркетинг, ремонт оборудования, перевозки и т.п.), для 

того чтобы тщательно  в них разобраться. Современное предприятие

является сложной системой, состоящей из крупных взаимоувязанных 

подсистем (видов деятельности), а возможности человека в 

одновременном охвате большого количества таких подсистем ограничены,

поэтому здесь в полной мере должен использоваться принцип

«разделяй и властвуй». И в этой связи вызывают недоумение

заявления некоторых  компаний о готовности провести обследование

предприятия (обычно культивирующего 15—25 видов деятельности)

за 1—2 дня силами в 2—3 человека.

Исходной информацией  при проведении обследования и выполнении

дальнейших этапов служат:

• данные по оргштатной структуре предприятия;

• информация о принятых технологиях деятельности;

• стратегические цели и  перспективы развития;

• результаты интервьюирования сотрудников (от руководителей

до исполнителей нижнего  звена);

• предложения сотрудников  по усовершенствованию бизнеспроцессов 

предприятия;

• нормативно-справочная документация;

• данные по имеющимся  на предприятии средствам и системам

автоматизации;

• опыт системных аналитиков в части наличия типовых решений.

При проведении обследования целесообразно применять следующие 

методы:

• анкетирование;

• сбор документов;

• интервьюирование.

Анкетирование — начальный  этап обследования, он предваряет

выезд группы системных  аналитиков на предприятие. Анкеты

позволяют составить  первоначальное представление о  сферах деятельности

предприятия, что даст возможность спланировать дальнейшее

распределение работ  группы аналитиков. Анкеты рассылаются 

руководителям структурных подразделений и содержат

графы для идентификации  фамилии и должности анкетируемого,

отдельно в анкетах  излагается просьба приложить шаблоны  документов,

с которыми работают сотрудники соответствующего подразделения.

Список вопросов ограничен 15—20 вопросами с тем,

чтобы вся анкета не занимала более двух листов. Можно увидеть 

анкеты размером в 50 страниц, содержащие до 500 тщательно продуманных 

вопросов, но не найдется ни одного человека, добровольно 

(а следовательно, также  тщательно и с пользой для дела)

на них ответившего. Примерный вариант анкеты приведен ниже.

• ФИО руководителя подразделения, телефон.

• Координаты контактного  лица (к кому в отсутствие или  при 

занятости руководителя можно обращаться).

• Каковы (с позиций вашего подразделения) должны быть цели

создания интегрированной  системы управления предприятием?

• Основные функции подразделения.

• Какая информация поступает  из других подразделений (заявки,

запросы, отчеты и т.п.)?

• Какая информация передается в другие подразделения?

• Какая информация формируется (рождается) в подразделении?

• С какими внешними предприятиями (банк, заказчик, поставщик 

и т.п.) взаимодействует  подразделение и какой информацией 

обменивается?

• Физическое представление  информационных потоков и хранилищ

(документ, дискета, сеть, журнал, картотека и т.п.).

• Время хранения информации.

• Документы от и для  руководства.

• Штатная структура  и квалификация кадров.

• Техническое оснащение  подразделения (компьютеры, сеть,

модем и т.п.).

• Используемые программные  продукты.

• Подпись.

Просьба приложить:

1) положение о подразделении; 

2) набор документальных  форм без внутреннего наполнения,

т.е. используемые формы, бланки и др. (например, карточку складского

учета, отчет по форме N, наряд-задание, товарно-транспортную

накладную).

Сбор документов должен осуществляться на всех этапах проведения

обследования; соответствующие  формы, бланки и т.п. в дальнейшем