Шпаргалка по «Мотивация персонала»

 

 

 

32. Мотивация достижения успехов.

 

Мотивация достижения направлена на определенный конечный результат, получаемый благодаря собственным способностям человека, а именно: на достижение успеха или избегание неудачи. Мотивация достижения, таким образом, по сути своей ориентирована на цель. Она подталкивает человека к «естественному» результату ряда связанных друг с другом действий. Предполагается четкая последовательность серии действий, производимых одно за другим. Однако существуют специфические формы активности, не связанные напрямую с целью таким образом. Относящаяся к достижению деятельность иногда выполняется сама по себе и не имеет своей целью завершение по достижении цели или какой-либо другой внешней причины. С такого рода проявлениями мы встречаемся, например, при решении интеллектуальных заданий (кроссворды, головоломки) или в ручной работе, требующей определенных навыков (вышивка, вязание). Различные сложности, с которыми люди сталкиваются в процессе решения задач такого рода, воспринимаются как приятный и даже стимулирующий опыт. Слишком быстрое достижение цели и успеха может даже разочаровывать.

Для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии «субцелей» к главной, пусть даже очень отдаленной. Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий. Этот временной охват ряда действий, которые Мюррей называет «серией» актов, и отличает мотивацию достижения от множества других мотивов

 

33. Функции, виды организации стимулирования и требования к ней.

 

Стимулирование можно определить так:

• это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;
• воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;
• влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям.

Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что предлагается человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

С помощью стимулирования, с одной стороны, создаются благоприятные условия для удовлетворения потребностей работника, а с другой — обеспечивается трудовое поведение, необходимое для успешного функционирования предприятия, т.е. осуществляется своеобразный обмен деятельностью.

В процессе мотивации работников стимулирование выполняет несколько функций:

• экономическую, так как эффективное стимулирование работника способствует повышению общей производительности труда, т. е. решению экономических задач;
• социальную, поскольку, получая доходы, работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ, занимает определенное место в социальной структуре коллектива и общества в целом;
• социально-психологическую, так как стимулирование влияет на формирование внутреннего мира работника — его потребностей и ценностей, ориентаций и установок, мотивов трудового поведения и отношения к труду;
• нравственно-воспитательную — через формирование нравственных качеств личности работника.

Функции стимулирования комплексно воздействуют на трудовое поведение и мотивацию работников.

Стимулирование — только одно из средств мотивирования, причем оно тем реже применяется в качестве средств управления людьми, чем выше уровень развития отношений в организации. Это связано с тем, что в результате воспитания и обучения как одного из методов мотивирования людей работники проявляют заинтересованное участие в делах организации, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

 

34. Принципы стимулирования.

 

Человек, стимулирующих  других, всегда находился между двух ограничений: с одной стороны - экономическая целесообразность («пряник»); с другой стороны - эффективность наказания («битье гнутом»).

Поощрение во всех случаях должно:

1. Объявляться своевременно.

2. Быть максимально  индивидуализировано.

3. Быть публичным..

4. Исходить или от  коллектива, или от уважаемого  членами организации авторитетного  руководителя.

Наказаний:

1. Наказывать за результат  действия, за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки.

2. Разных работников  за одну и ту же ошибку  следует наказывать по-разному.

3. В отличие от поощрения, наказание часто объявляется не сразу после совершения проступка, а через некоторое время посредством вызова, провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение.

4. Наказание эффективно, когда руководителя поддерживает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразно наказывать с глазу на глаз.

5. При вынесении наказания  необходимо делать конкретные  замечания по конкретному поводу.

 

35. Система материального стимулирования.

 

Материальные стимулы основаны на имущественных интересах работников; в этой связи различают стимулы денежные и неденежные. К денежным стимулам относятся заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку дорогих вещей, ссуды на строительство жилья и другие, к неденежным — условия бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия, предоставление жилья, путевок на отдых и лечение, организация труда и др.

 

36. Система организации заработной платы и ее составляющие.

 

Система организации оплаты труда состоит из таких основных элементов: тарифной системы, форм и систем заработной платы, премирования

Тарифная система – это совокупность элементов, с помощью которых дифференцируется оплата труда различных групп работников с учетом сложности и условий труда, особенностей отдельных отраслей и производств, климатических условий местности. Тарифная система разрабатывается в целях обеспечения единого подхода к оплате труда в стране и состоит из таких элементов:

• тарифных сеток;
• тарифных ставок рабочих;
• тарифно-квалификационных справочников характеристик работ и профессий рабочих;
• схем должностных окладов руководителей, специалистов и служащих;
• квалификационного справочника должностей служащих.

Тарифная система дополняется также различными надбавками и доплатами к тарифным ставкам и должностным окладам, устанавливаемым для стимулирования работы.

Существуют две основных формы оплаты труда: сдельная, при которой заработная плата начисляется пропорционально уровню производительности труда, и повременная, предусматривающая начисление заработной платы пропорционально отработанному времени.

Повременная оплата труда — это форма оплаты труда, при которой размер заработка рабочего зависит от его тарифного разряда и количества отработанного времени. Такая форма оплаты может выражаться в виде дневной, недельной или месячной заработной платы. Обычно повременная заработная плата применяется на производствах, где главную роль играет качество продукции; количество произведенной в единицу времени продукции не зависит от индивидуальных усилий рабочего (на автоматизированном производстве, конвейере); невозможно или очень трудно точно нормировать труд, определить нормы времени и выработки.

Оплата труда бывает простая повременная и повременно-премиальная.

Простая повременная оплата труда подразделяется на почасовую, поденную и помесячную.

Повременно-премиальная оплата труда применяется тогда, когда условия производства и квалификация рабочих-повременщиков различаются существенно и необходимо учитывать не только дифференциацию в квалификации труда, но также психологические и экономические факторы.

Сдельная оплата труда распространена в отраслях промышленности, строительства, транспорта и связи, бытового обслуживания, где разработаны нормативы затрат труда и заработной платы по видам работ и можно точно рассчитать объем произведенной продукции и предоставленных услуг. Такая система оплаты устанавливает непосредственную связь заработной платы с конечными результатами производства и способствует эффективному использованию трудовых и финансовых ресурсов.

Основным документом для планирования, учета и оплаты труда рабочих (бригады , звена , рабочего) является сдельный наряд.

Разновидностями сдельной оплаты труда являются прямая индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, коллективная (бригадная) сдельная, косвенная сдельная и аккордная.

 

37. Премирование работников как элемент оплаты труда.

 

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения, выплачиваемого работнику в случае достижения предприятием в целом или его конкретным подразделением определенных результатов, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты. Система премированием обеспечивает заинтересованность работников в результатах труда, соблюдение плановых пропорций, работу в заданном режиме.

Премирование может иметь общий характер (за достигнутые результаты работы предприятия, цеха, участка) и частный (за создание и внедрение новой техники, экономию электроэнергии и т. д.).

По направленности существуют индивидуальное премирование и коллективное.

Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия.

Рабочие премируются за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуру производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке от фактически отработанного времени, т.е. им начисляется премия на основную заработную плату.

Премирование рабочих направлено на достижение групповых результатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия.

Управленческий персонал (служащие) премируется в основном за превышение плановых конечных результатов из прибыли тремя способами:

• выплата определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада, месячной ставки оплаты);
• распределение части чистой прибыли (фонда материального поощрения) между служащими в соответствии с коэффициентом трудового вклада;
• выплата заранее согласованного процента от чистого дохода (фонда оплаты труда) за каждый процент превышения конечного результата.

При невыполнении плановых показателей и различных нарушениях размер премии снижается.

По причинам поощрения работников различают премирование:

• за повышение производительности труда;
• улучшение качества выпускаемой продукции;
• достижение важных целей предприятия, подразделения;
• улучшение отдельных сторон деятельности предприятия;
• личные производственные достижения работников;
• другие.

 

38. Новые формы оплаты труда персонала.

 

Система оплаты труда, как и любая из систем современного предприятия, должна быть экономически обоснованной. В противном случае она теряет свою эффективность и не способствует развитию бизнеса, а подчас и наносит ему значительный урон.

За рубежом принято  деление выплат, производимых в пользу работников, на две основные группы: базовые (постоянные) и переменные.

Базовые (постоянные) выплаты  включают оплату по тарифным ставкам  и окладам, представляя собой, по сути, повременную оплату труда.

Переменные выплаты  обязательно являются вознаграждением не просто за работу, а за достижение определенных результатов. Другими словами, переменные выплаты представляют часть оплаты труда, которая определяется в соответствии с критериями, установленными работодателем. При этом они часто (но не всегда и не обязательно) носят одноразовый характер.

Системы бонусов ("усиливающие  программы") построены на том, что  премирование работников производится по усмотрению руководителя, на основе его субъективного решения. При  этом работникам известна только общая цель, к достижению которой они должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, естественно, оно (вознаграждение) не гарантировано.