Шпаргалка по "Планирование на предприятие"

Цель бюджета движения денежных средств заключается в том, чтобы  посредством данного инструмента, с одной стороны, обезопасить себя от ситуации нехватки денег (что может весьма отрицательно сказаться на процессе производства), а с другой стороны, определить возможность вложения свободных денежных средств в такой бизнес, откуда можно получить дополнительный доход. Бюджет движения денежных средств определяет, какие расходы ожидают предприятие в будущем и за счет каких источников эти расходы будут оплачены.

 

26. Схема бюджетного процесса

 

Разобраться в сущности бюджетного процесса не составляет особого труда. Для начала необходимо определить, что ответственными за составление бюджета являются финансовый директор и финансовая служба предприятия, ответственным за исполнение – исполнительный директор. По большому счету, бюджет как документ никому не нужен. Он, конечно, показывает, что на предприятии ведется управленческий учет и мониторинг показателей, но необходимо выделить значимость бюджета не как документа, а именно как процесса. Бюджет необходим для того, чтобы его выполняли.

Бюджетный процесс является сложным  и многогранным. В процессе бюджетирования участвуют (в идеале) все структурные подразделения предприятия, которым присваивается название «центры финансовой ответственности» и за которыми закреплены определенные участки планирования в зависимости от должностных обязанностей и уровня ответственности. Каждая служба по шаблону, утвержденному на предприятии, заполняет информативную базу, т. е. операционный бюджет, который в дальнейшем будет использоваться при составлении финансовых бюджетов, а затем генерального бюджета в целом по всему предприятию. Данные операционных бюджетов должны быть обработаны, проанализированы и конкретизированы для передачи в дальнейшем на следующую ступень процесса. Чем точнее и реальнее цифры на первой ступени, тем выше вероятность составления генерального бюджета с наименьшими погрешностями, а значит, ниже риск возникновения непредвиденных ситуаций. После того как операционные бюджеты вспомогательных служб подготовлены, они передаются в экономический отдел, где формируется свод, выводится прогнозный финансовый результат. Далее финансовая служба на основании свода экономистов формирует бюджет движения денежных средств, который отражает притоки и оттоки денежной наличности и, как следствие, финансовую политику предприятия. Готовая версия бюджета показывается руководителю, а затем группе или единоличному собственнику для согласования и утверждения, после чего он превращается в овеществленную цель, которая поставлена перед компанией и обязательна для исполнения. Отклонение в ту или иную сторону от утвержденного бюджета может привести к нежелательным последствиям, в связи с чем исполнение его строго контролируется и карается в случае нарушения.

По мере прохождения каждого  этапа планирования, от низшего звена  к высшему руководству генеральный  бюджет обрастает информацией и в конечном итоге представляет собой детализированный анализ деятельности компании на будущий период (краткосрочный или долгосрочный).

Однако реальная жизнь вносит свои изменения, подчас совершенно неожиданные, что может сказаться и на утвержденном бюджете. Для этого существует такое понятие, как корректирующие действия, которые проводятся по мере необходимости в зависимости от периода, заложенного в бюджете.

 

27. Внедрение бюджетирования на  предприятии

 

В настоящее время во многих российских банках все больше начинают внедрять системы, автоматизирующие процесс бюджетирования. Сроки ввода системы в эксплуатацию часто затягиваются из-за неэффективной организации работ по их внедрению. Для реализации данного процесса нужно решить вопросы:

1) методические, затрагивающие задачи  бюджетирования и способы их  реализации с методической точки  зрения;

2) организационные, определяющие  роли, ответственность и взаимодействие  участников процесса внедрения;

3) технологические, включающие  состав и последовательность работ, выполняемых при внедрении системы бюджетирования.

Методические вопросы. Введение процесса бюджетирования является длительным процессом.

Если на предприятии бюджетирование как процесс не использовалось, то внедрение новой методики будет  не так сложно. Однако может оказаться, что ранее этот процесс уже применялся, но не был достаточно эффективным, в связи с чем предприятие решило разработать или внедрить принципиально новый подход. Для того чтобы не производить изменение системы в целом, иногда гораздо проще выбрать из существующих, ранее применяемых методик наиболее эффективную. Кроме того, в случае применения новой методики, не известной ранее, для достижения наилучшего результата весь процесс необходимо поделить на блоки и внедрять их постепенно.

Организационные вопросы. Для ускорения процесса внедрения системы бюджетирования на предприятии создается рабочая группа, которая включает в себя представителей основных служб. В основном это планово-экономический отдел, управление автоматизации, аналитические службы, бухгалтерия. В рабочую группу возможно вхождение представителей компании-разработчика системы бюджетирования (в том случае, если планируется автоматизация процесса) и специалистов консалтинговой компании (в том случае, если планируется привлечение сторонних специалистов). Необходимо также назначить ответственного менеджера, который будет организовывать работу и нести за нее ответственность. В большинстве случаев результативность процесса внедрения зависит от участия в нем сотрудников самого предприятия.

Технологические вопросы. Особым моментом при внедрении системы бюджетирования является планирование работ и контроль их исполнения. Необходима подробная проработка плана внедрения. План внедрения должен охватывать описание работ, имена ответственных за выполнение каждого пункта и сроки выполнения. В плане введения нужно четко определить критерии окончания каждого этапа внедрения: готовность технологических документов, загрузка данных и выпуск отчетов, отработка контрольного примера сотрудниками. При этом необходимо учитывать, что за отдельные этапы работ ответственными могут быть как сотрудники, входящие в штат, так и представители компании, занимающейся внедрением. Другими словами, это должен быть план совместных работ. Очень большое влияние на результативность процесса имеет жесткий контроль соблюдения сроков, поставленных в плане работ внедрения бюджетирования.

 

28. Стратегическое планирование

 

С экономической точки зрения стратегическое планирование – это типичный перспективный  план развития, в котором отражаются темпы роста, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, увеличение объемов поступления выручки. В стратегическом менеджменте стратегия – это определение долгосрочных целей организации, программы действий и распределения ресурсов, нужных для достижения этих целей в условиях конкуренции. Причем цели стратегического развития должны быть исчерпывающе доказаны исходя из анализа и оценки потенциала предприятия и возможностей внешней среды.

Стратегическое планирование –  это значимый компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой небольшой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий, таких как:

1) постановка целей;

2) оценка текущего состояния  организации;

3) определение стратегии;

4) разработка долгосрочного плана;

5) коррекция плана.

Каждая стадия осуществляется с  помощью тактических действий. Вследствие этого стратегическое планирование, направленное на решение кардинальных проблем, подкрепляется текущим планированием, которое обеспечивает достижение стратегических целей. Разумеется, при этом должны быть обеспечены преемственность планов, их взаимосвязь, хотя структура плановых решений, методы планирования, сроки реализации будут различными.

Как правило, для любого предприятия вполне хватает проведения анализа рынка, технического уровня производства, анализа трудовых ресурсов и социальной сферы, анализа системы управления и финансового анализа за предшествующие 3-5 лет.

Затем планируется проведение комплекса мероприятий по их достижению, определяющих в совокупности стратегию предприятия в области маркетинга, менеджмента, его техническую, кадровую и финансовую политику.

Разработка стратегии предприятия  возможна как собственным персоналом предприятия, так и с помощью наемных специалистов. В современных условиях, используя зарубежный опыт, можно сделать вывод касательно того, что наемные специалисты по стратегическому планированию гораздо выгоднее для любой компании. Это связано с тем, что разработка такого вида планов требует особой квалификации, а содержать специалиста такого уровня довольно дорого. Кроме того, очень часто руководство тех или иных компаний, используя собственных сотрудников, сталкивается с проблемой отсутствия объективной оценки деятельности своего предприятия, что еще раз доказывает преимущество найма сторонних специалистов по планированию.

 

29. Маркетинговое планирование

 

Еще совсем недавно в современных  фирмах слово «планирование» вызывало только недовольство и скептицизм, что в большой мере связано с воспоминаниями о директивных планах нашей командно-административной экономики. В настоящее время многие компании самостоятельно осознали необходимость и важность планирования производства и маркетинга.

Планирование  маркетинга не является какой-то догмой, обязательной для исполнения, тем не менее, этот процесс помогает предвидеть возникновение негативных факторов, влияющих на деятельность компании в целом. Таким образом, одной из важнейших ступеней маркетингового плана является ситуационный анализ, т. е. выявление всех внутренних и внешних факторов, способных в дальнейшем повлиять на развитие компании, на принятие решений. План маркетинга строится на закономерностях, выявленных в ходе ситуационного анализа. С помощью постановки целей, определения сегментов и потребителей, на которых ориентируется компания, анализа проблем и возможностей продвигаемой торговой марки маркетинг-план определяет специальные цели и способы их достижения для различных составляющих маркетингового комплекса.

Одним из принципов маркетинга является принцип пессимистичности, основанный на нестабильности современной экономики. Руководствуясь этим принципом, предприятие  в будущем будет готово к любым  изменениям, влияющим на эффективность  деятельности.

В маркетинг-плане должны быть изложены и проанализированы следующие моменты:

1) совместные рыночные цели, т.  е. задачи удовлетворения потребностей  рынка;

2) цели в области сбыта –  объемы сбыта, доля рынка, расширение  сфер сбыта;

3) общая стратегия маркетинга (политика  позиционирования, дифференциации продукции с учетом соотношения «цена-качество»);

4) конкретные маркетинговые стратегии  в разрезе целевых рынков по  правилу четырех (продукт, цена, место реализации, средства продвижения).

Логическим продолжением маркетинг-плана является разработка политики в области рекламы:

1) выбор целей и задач рекламной  кампании;

2) стратегия и тактика рекламы;

3) выбор каналов распространения  рекламы.

Как и для любого другого вида планирования, необходим анализ данных фактически истекшего периода. По каждому отдельному виду продукции анализируются мероприятия по продвижению и полученный результат, на основе чего выбираются наиболее перспективные направления.

Любой рекламный план обычно отражает как минимум конкретные задачи рекламного воздействия, разнообразные варианты подачи рекламного сообщения, методику тестирования представителей целевой аудитории и вероятность корректировки содержания рекламного сообщения в зависимости от особенностей той или иной рыночной ситуации.

Для получения наилучшего результата маркетинговый план должен быть гибким, т. е. реагировать на любое изменение рыночной конъюнктуры. Кроме того, он должен быть неразрывно связан с системой управления предприятием.

 

30. Планирование себестоимости

 

Любая деятельность независимо от отраслевой и региональной принадлежности требует определенных затрат – материальных, трудовых и финансовых. Каждое предприятие, осуществляющее свою деятельность, является плательщиком налогов и сборов, часть из которых относится к издержкам производства.

В зависимости от источников покрытия расходы предприятий подразделяются на три группы:

1) включаемые в себестоимость  продукции (работ, услуг);

2) относимые на счет прибылей  и убытков;

3) возмещаемые из чистой, остающейся  в распоряжении предприятия прибыли, а также целевых фондов, резервов и т. д.

Себестоимость продукции – это  выраженные в денежной форме затраты  предприятия на производство и реализацию продукции.

Планирование затрат на производство осуществляется с целью определения  общей величины затрат по предприятию, а также расчета себестоимости единицы продукции. Как известно, планирование является одной из самых важных функций управления, в связи с тем для реализации целей контроля, учета и анализа планирование себестоимости должно быть организовано таким образом, чтобы была возможна группировка затрат. Планированию себестоимости продукции предшествует анализ сложившегося уровня затрат. Анализ делается для выявления возможных отклонений в организации производственного процесса и выявления резервов производства.

Планирование себестоимости представляет собой процесс установления затрат на производство продукции и выявление  путей их снижения для получения  максимальной прибыли.

Исходными данными разработки плана  себестоимости являются: планируемые  объемы производства продукции, нормы расхода материальных и трудовых ресурсов, договоры на поставку материальных ресурсов и сбыт выпускаемой продукции, экономические нормативы, содержание мероприятий плана развития предприятия и т. д.