Шпаргалка по "Планирование на предприятие"

Выделяется несколько этапов планирования себестоимости:

1) планирование изменения суммы  затрат, определение величины затрат  и расчет плановой себестоимости  всего объема производства;

2) распределение продукции, работ,  услуг по потребителям;

3) составление смет и калькулирование  себестоимости;

4) составление смет на производство  новых видов продукции и смет  пусковых расходов;

5) подготовка смет общепроизводственных  расходов;

6) составление смет транспортно-заготовительных  расходов, общехозяйственных и коммерческих  расходов;

7) калькулирование себестоимости единицы продукции, расчет себестоимости всего объема производства продукции;

8) составление сметы и свода  затрат на производство. Планирование  себестоимости – неотъемлемая  часть процесса планирования  на предприятии, в которой участвуют все структурные подразделения компании для полноты отражения всех затрат.

Ответственной службой в основном является планово-экономический отдел.

 

31. Управление планированием

 

Для любого процесса, особенно сложного и важного, в котором участвует  несколько человек, необходимо управление, т. е. контроль деятельности.

В современной экономике наличие  одного проекта – весьма редкое явление, следовательно, одни и те же люди задействованы в нескольких проектах, в связи с чем необходимо управление ими для эффективной деятельности во всех проектах.

Перед руководством любой компании стоят определенные цели, которых  необходимо достичь. Планирование выступает  инструментом для достижения этих целей, в связи с чем для управленческой структуры важен не столько процесс планирования, сколько достижение поставленных целей.

Управление планированием означает действия по регулированию, анализу  и контролю. Эту функцию выполняет  руководство предприятия и руководители структурных подразделений.

Существует некоторая иерархия управления: сначала генеральный директор (или другой орган единоличной власти), затем финансовый директор (если таковой имеется), далее руководитель финансовой и экономической службы (который подчиняется финансовому директору), затем сотрудники финансовой и экономической служб (находящиеся в подчинении руководителя финансовой и экономической служб) и начальники отделов и служб, выступающие первоначальным этапом в процессе планирования, т. е. участвующие в качестве носителей необходимой информации и выполняющие поставленные цели.

Таким образом, в управлении планированием  участвует практически весь персонал предприятия. Основным органом является руководство высшего звена, т. е. руководитель предприятия и финансовый директор. Управление планированием  осуществляется посредством постановки целей и задач предприятия на будущее, а затем контроля выполнения разработанного плана.

Управление планированием решает несколько важных задач:

1) распределение уровней ответственности  по сотрудникам, т. е. установление  ограниченного доступа к документам и другой информации каждого структурного подразделения, когда каждая служба отвечает только за вверенный ей участок работ;

2) планирование по схеме «сверху  вниз», т. е. разделение руководством  предприятия всего процесса планирования на участки, назначение на каждом участке своего ответственного, который осуществляет то же самое внутри своего участка;

3) планирование «снизу вверх», когда  каждая служба сдает подготовленные  планы для формирования общего  генерального плана;

4) осуществление процесса согласования и утверждения;

5) сохранность документов, на основании  которых был подготовлен план;

6) установление периода времени  или события плана;

7) осуществление корректирующих  действий в связи с влиянием  внешних факторов или незапланированным ходом выполнения плана.

 

32. Контроль и анализ выполнения  плановых заданий

 

Текущую деятельность предприятия  можно охарактеризовать со стороны  показателей объема реализации и  прибыли. По каждому значению установлены  свои прогнозируемые значения или нормативы. Для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение которых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах своих полномочий).

В зависимости от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:

1) затратообразующий – служба, берущая за основу в своей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, поэтому вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);

2) доходообразующий – служба, руководитель  которой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж). Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль этих затрат со стороны руководства не осуществляется;

3) прибылеобразующий – подразделение,  основным критерием работы которого  являются рентабельность и прибыль.  Чаще всего это дочерние компании  и т. д.;

4) инвестиционно-развивающий –  центр, который отвечает не  только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.

Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.

Таким образом, руководство предприятия  устанавливает плановое задание, для  выполнения которого выделяются соответствующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за эти рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выявляются ответственные, т. е. при планировании деятельности:

1) руководство предприятия выделяет  несколько критериев оценки, а  также устанавливает их плановое  значение;

2) анализ и оценка эффективности  работы центра финансовой ответственности  производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;

3) руководители структурных подразделений  наделяются необходимыми для  выполнения плановых заданий  ресурсами;

4) руководители центров финансовой  ответственности обладают полной  свободой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Для повышения эффективности работы структурных подразделений в  отношении выполнения плановых показателей  на предприятиях вводится система материального  стимулирования работников, т. е. за выполнение или перевыполнение плана, закрепленного за отдельным структурным подразделением, сотрудники данной службы премируются, что в дальнейшем (как показывает практика) повышает результативность работы.

 

33. Основные этапы и модели  планирования

 

Планирование деятельности предприятия осуществляется в несколько этапов:

1) постановка целей предприятия  на перспективу;

2) определение задач планирования;

3) разработка планов действий  для достижения поставленных  целей и выполнения задач. На  данном этапе устанавливаются  критерии оценки выполнения плановых заданий;

4) определение направлений, обеспечивающих  ориентацию на достижение запланированного  результата;

5) выделение процедур и норм, регламентирующих деятельность, направленную  на выполнение планов.

Модель планирования отражает содержание планирования как функции управления. Здесь учитываются все составляющие, которые взаимосвязаны между собой, и внешние факторы, влияющие на процесс. Блоки и модели планирования характеризуют основные этапы процесса. Модель процесса планирования подразделяется на следующие блоки:

1) блок целей;

2) блок задач;

3) блок планов;

4) блок стандартов и критериев;

5) блок общих направлений;

6) блок правил и норм;

7) блок оперативного планирования.

Блок целей отражает разработку на предприятии целей, т. е. основополагающего направления деятельности предприятия, определение конечного результата.

Блок задач характеризует выделение задач, решение которых максимально приближает предприятие к поставленной цели.

Блок планов предполагает формирование детального отражения всех действий и мероприятий, учитывая выделение необходимых для этого ресурсов, для качественного и своевременного выполнения поставленных задач и целей.

Блок стандартов и  критериев необходим для группировки задач предприятия по определенным характеристикам, позволяющим наиболее успешно выполнить мероприятия и действия по достижению цели предприятия. Для каждого структурного подразделения устанавливаются собственные рамки (в количественном, качественном и стоимостном выражении) выполнения работ, которые служат в качестве ограничителей их деятельности. Кроме вышеописанного подхода, применяется также другой, используемый на предприятиях, где структурные подразделения не связаны между собой единым производственным процессом. В основном это крупные компании. Приданном подходе для всех структурных подразделений устанавливается лишь общий критерий прибыльности деятельности.

Блок общих направлений предполагает разработку единой политики выполнения плановых заданий, что улучшает координацию подразделений в их деятельности.

Блок правил и норм предусматривает контроль реализации действий по достижению целей и выполнению задач согласно установленным правилам и нормам, а также по согласованной процедуре.

Блок оперативного планирования подразумевает осуществление быстрого вмешательства в процесс планирования в случае каких-либо нарушений и изменений, влияющих на результат деятельности. Этот блок обеспечивает постоянность процесса планирования, его непрерывность и контроль.

 

34. Бюджетный период. Типы бюджетов  по длительности

 

В процессе планирования немаловажную роль (можно сказать, одну из важнейших) играет определение сроков.

Установление периода производится в соответствии со спецификой деятельности, поставленными целями, структурой предприятия, т. е. сроки и принадлежность к тому или иному периоду определяются в зависимости от стратегических целей.

При определении бюджетного периода  следует избегать:

1) осуществления плановой деятельности  в целях, не связанных с определением стратегии деятельности фирмы. Это связано стем, что бюджетирование основано на главных принципах: планово-аналитическом и контрольно-стимулирующем, в связи с чем при допущении данной ошибки долгосрочные планы ликвидируются из общего бюджетного процесса. Примером может служить ситуация, когда по прошествии бюджетного периода при анализе отклонений фактических показателей от плановых выявляется влияние на финансовый результат занижения цен на продукцию;

2) доминирования долгосрочного  планирования над краткосрочным. Известно, что чем долгосрочнее бюджет, тем больше в нем неопределенности.

Наличие лишь долгосрочного или  краткосрочного бюджета имеет негативное влияние на процесс планирования, а следовательно, на принятие управленческих решений в перспективе.

Итак, для более результативного  планирования необходимо сочетание  стратегических и краткосрочных  планов, которые разделяются по степени  длительности:

1) краткосрочный план, или краткосрочный  бюджет, который составляется на  период, равный 1-3 месяцам. Наиболее эффективным является квартальный план в связи со сдачей налоговой отчетности раз в квартал. Для данного вида плана характерны:

а) обязательное исполнение (является в некотором смысле законом);

б) отсутствие корректирующих действий (в связи с краткосрочным характером планирования и наименьшим наличием риска появления факторов, влияющих на срыв в исполнении плана);

в) контрольно-стимулирующая функция, задействованная более, чем в  других видах планирования (система  поощрений за показатели выполнения плана или лишение премий в связи с низкими результатами);

г) детализация показателей на высоком  уровне;

2) стратегический (долгосрочный) план:

а) бюджет развития составляется на период свыше одного года и имеет следующие  характеристики: обязательное исполнение; возможность осуществления корректирующих действий; контрольно-стимулирующие действия выборочного характера (премии по результатам выполнения плановых показателей выдаются только руководителям структурных подразделений); средняя детализация плановых показателей;

б) скользящий бюджет – это годовой  бюджет особого рода. Его сущность заключается в том, что по истечении  бюджетного периода (скажем, первого  квартала) к нему добавляется первый квартал следующего года, что позволяет  осуществить непрерывность планирования.

 

35. Планирование материально-технического  обеспечения

 

Планомерное и своевременное обеспечение  процесса производства необходимой  материально-технической базой является практическим фундаментом для успешного  производственного процесса. Срыв поставки материалов может привести к нежелательным последствиям, вплоть до срывов договорных сроков и начисления штрафных санкций.

Основными задачами планирования материалов являются:

1) непрерывное и своевременное  обеспечение производственных подразделений;

2) соблюдение норм расхода материалов;

3) контроль экономии расходования  материально-технических ресурсов.

Источниками информации для планирования материально-технического обеспечения  выступают: