Шпаргалка по "Управлению гостиничным и ресторанным бизнесом"

 

 

 

 

Доходный менеджмент в стратегическом аспекте. 2 метода:

• Различные методы ценообразования
• Продолжительность использования услуг потребителем

		Цена
		фиксированная	Нефиксированная
Продолжительность пребывания	Прогнозируемая	Конференц центр	Гостиницы Круизы Авиалинии
	Непредсказуемая	Ресторан гольфклуб	Спа-центр турфирма

 

26. Принципы  ценообразования в индустрии  гостеприимства.

 

В рамках совершающейся  маркетинговой революции, большинство  преуспевающих фирм «индустрии гостеприимства»  при разработке политики (стратегии) привлечения клиентов, в основном используют два подхода.  
 
Первый подход основан на так называемой ценовой дискриминации, второй подход на системе натурального вознаграждения клиента. Применяются и комбинированные стратегии. 

Ценовая дифференциация – это сегментация рынка, основанная на эластичности индивидуального спроса по цене. Другими словами, данное понятие можно охарактеризовать как использование специальных ценовых надбавок или скидок с целью привлечения клиентов, для которых цена имеет решающее значение. При этом для других клиентов цены не изменяются. Так, к примеру, отели в центральных районах города имеют высокие цены и обслуживают более состоятельных гостей, а в выходные дни загружены мало. Из этого можно сделать вывод, что в выходные или праздничные дни эти отели устанавливают низкие и вполне приемлемые цены для туристов, которые вряд ли бы выбрали для своего отдыха подобную гостиницу при других условиях. Это один из методов привлечения клиентов, когда благодаря разработанной концепции предприятие делает упор именно на цены услуг, имеющие непосредственное значение для туристов.

Следует отметить, что в индустрии  гостеприимства широко используется манипулирование ценами. Предприятия разрабатывают программы и системы дифференцированного ценообразования, чтобы привлечь клиентов. Так, у каждого отеля или гостиницы имеется своя многоуровневая система цен с учетом различных групп клиентов.

Наиболее распространенными системами  скидок являются следующие:

1) скидки для постоянных клиентов;

2) скидки для определенных групп туристов;

3) скидки для туристических агентств и т. д.

В результате этого средняя фактическая  цена становится значительно ниже базовой.

Использование такого широкого спектра  цен требует особой внимательности и гибкого управления ими. Затраты  не должны превышать полученных доходов, чтобы предприятия имели возможность  предоставлять клиентам скидки.

При установлении ценовой политики предприятия туризма должны производить  четкое разделение всех клиентов по уровням  материальных возможностей. Это необходимо для обеспечения соответствия качества услуг возможностям потребителей.

Еще одна система, широко используемая в индустрии гостеприимства, – это система натурального вознаграждения клиентов. Ее целью является стимулирование гостей на приобретение товаров или услуг в конкретной форме. Подобные приобретения засчитываются в качестве своеобразных бонусных очков, которые впоследствии дают клиенту право на получение льгот и скидок.

По сравнению с дискриминационным (дифференциальным) ценообразованием система натурального вознаграждения имеет ряд преимуществ: клиент не тратит деньги на определенные услуги, «зарабатывает» бонусы, которые переводят  на специальный счет участника соответствующей  программы вознаграждения. При применении данной системы часто используется «возврат денег клиента». Например, клиент получает 20 очков за каждую денежную единицу, потраченную на оплату номера, телефона, ресторана, Интернета и  т. д. Таким образом, за каждую потраченную денежную единицу клиент получает услугу в будущем. К подобным обеспеченным услугам могут относиться бесплатный завтрак в ресторане, бесплатный (безлимитный) Интернет, прокат автомобиля и т. д. Клиенту обычно выдаются пластиковая карточка или сертификат с идентификационным номером. Данные накопленные очки дают возможность клиенту почувствовать себя владельцем чего-то материального, что в будущем принесет ему прибыль.

 

 

27. Система ключевых показателей результативности (KPI) в гостинице.

Ключевые  показатели эффективности ( Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (гостиничного предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

Требования к системе KPI:

• каждый показатель должен быть четко определен;
• показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
• показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
• показатель должен нести смысл;
• показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.

Ключевые показатели эффективности:

1)Неформализованные

-Срочность проекта

- Вынужденность проекта

2)Статистические

-Бух.норма прибыли

ARR(accounting rate of return)=среднегод.прибыль/инвестиции * 100%

-Период окупаемости

PB= IC(инвестиции)/CF(среднегод.доход)

3)Динамические

-внутр.норма доходности

-дисконтир.индекс доходности

-ЧДД(чистый дисконт. доход) NPV

r-ставка дисконта

 

NPV = доход за период t – инвест.

 

28. Основы  управления проектами в индустрии  гостеприимства.

 

Управление проектами ( project management) — в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 года - применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Само понятие "проект" в ISO 21500 определяется как уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

Функции управления проектами  в ИГиТ:

1. Интеграция
2. Упр.качеством проекта
3. Упр.ресурсным снабжением
4. Упр.замыслом проекта
5. Упр. коммуник. Проекта
6. Упр.временем проекта
7. Упр.стоимостью
8. Упр.чел.ресурсами

 

Взаимодействие в  проекте

 

Управление решениями в инвестиц. проекте основывается на результатах экономического анализа с использованием показателей оценки эффективности капиталовложений.

 

29. Жизненный цикл проекта и анализ экономической целесообразности в инвестиционном проекте гостиницы.

 

30. Управление гостиницей как объектом недвижимости.

 

Сейчас в гостиницах все чаще используют понятие фасилити менеджмента. Фасилити менеджмент можно перевести как управление инфраструктурой организации. Это – управление недвижимостью, инженерной и социальной инфраструктурой организации, пространством здания. В сфере деятельности фасилити менеджера оказываются все службы, обеспечивающие нормальное функционирование той или иной организации, идет ли речь о коммунальных услугах, дизайне и эксплуатации помещений, охране, организации досуга, питания и многом другом. Фасилити менеджер – это специалист, анализирующий альтернативы, оценивающий последствия их реализации, юридически оформляющий и организационно сопровождающий договоры. В конечном итоге все усилия фасилити менеджера направлены на повышение эффективности деятельности гостиницы.

Задачи фасилити менеджера:

Первая задача – экономия средств при эксплуатации здания. Она достигается двумя путями: сокращением затрат на потребляемые зданием ресурсы, в первую очередь энергетические, и оптимальным размещением оборудования и персонала.

Вторая задача – обеспечение  комфортного выполнения протекающих  в здании бизнес-процессов, в первую очередь поддержание в помещениях оптимальных параметров окружающей среды.

Третья задача – способность  служб по обслуживанию зданий предотвращать  возникновение экстремальных ситуаций, а при их появлении – предотвращать  или сокращать до минимума материальные и человеческие потери.

Функциями фасилити менеджера в соответствии с жизненным циклом организации являются:

1. Участие при разработке проекта  здания (комплекса зданий) с целью  обеспечения соответствия конструктивных  и планировочных особенностей  здания его будущим функциональным  обязанностям.

2. Контроль обеспечения строительными  организациями рациональной и  комплексной конфигурации санитарно-технических  систем и электрических сетей.

3. Закупка мебели и оргтехнического  оборудования, дизайн помещений,  организация рабочих мест персонала.

4. Рациональное размещение объектов  общего пользования (ресторанов, залов и парковки) относительно рабочих мест и организация процесса их функционирования.

5. Контроль обеспечения среды в гостинице, удовлетворяющей требуемым санитар-но-гигиеническим нормам.

6. Организация уборки помещений,  текущей эксплуатации инженерно-технического  оборудования здания.

7. Контроль за рациональным использованием непроизводственных энергоресурсов.

8. Обеспечение пожарной безопасности, а также безопасности персонала,  материальных ценностей, know how путем защиты от внешних воздействий (шпионаж, вторжение посторонних лиц); контроль перемещений и доступа персонала к различным объектам.

9. Реконструкция и перепланировка  помещений в соответствии с  требованиями повышения производительности  труда, меняющимися архитектурными, техническими, санитарными и эргономическими  стандартами.

10. Организация проведения всех  видов ремонтных работ и контроль  их выполнения.

11. Взаимодействие с государственными  и муниципальными структурами,  выполняющими контрольные функции  по отношению к организации.

12. Контроль расчетов за коммунальные  услуги, услуги внешних сервисных  служб.

13. Создание имиджа гостиницы (внешний вид и интерьер здания, благоустройство прилегающей территории).

14. Подготовка проведения конференций,  включая организацию встреч и  размещения участников.

15. Руководство переездом персонала  и оборудования.

 

31. Формы освоения международного рынка услуг гостеприимства: инвестиционные и неинвестиционные формы.

 

Инвестиционные:

• Собственность (Accor в Польше)
• Полный контроль, но самостоятельная адаптация к чужому рынку.
• Совместно предприятие( McDonald's)

+Прямые  инвестиции от нескольких собственников

+Упрощение  освоения рынка

+Разделение  рисков

+Синергетический  эффект

+Кросскультурное-общение

–Конфликт интересов

–Деление  убытков

–Издержки на двойной контроль высоки

 

• Стратегический альянс-соглашение между двумя и более конкурентными компаниями для совместной деятельности. Hilton Hotel Group

+Продвижение  одного бренда

+Совместные  программы лояльности

+Совестное  участие в гостиничных проектах

+Развитие  новых брендов

+Участники  независимы

+Benchmarking

+Совместное  использование технологий

–Раздел инвестиционных рисков

Неинвестиционные:

• Франчайзинг (идентичность бренда и операционной системы, роялти и и первичный взнос)

–ухудшение качества, ущерб бренда, укрытие доходов

• Управленческий контракт
• Консорциум – проектное объединение независимых предприятий для решения одной проблемы.Best Western

 

 

32. Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства: процедура разработки и реализации стратегии.

 

Формулировка стратегии, реализация, оценка реализованной стратегии.

Цикл стратегического управления.

1.Сбор  информации и страт. диагностика

2.Статегическое  планирование:

3.Определение  стратегии

4.Стратегический  учёт

5.Стратегический  контроль

6.Анализ

7.Реализация  и регулирование стратегии

 

Стратегическое планирование:

• Миссия и цели
• SWOT анализ
• Функциональные стратегии
• Бизнес-стратегии
• Глобальные стратегии
• Корпоративные стратегии