Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения  удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет  кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо использовать специальные формы оценки кандидатов

В последнее время все большее  распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

На основе анализа результатов  собеседования, а также испытательного периода, руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от  важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Этапы отбора персонала.

Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее обего образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. Оттого, насколько профессионально проведена первая ступень,зависит дальнейшая работа с кандидатом.

Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера(дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т.д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношение к разным явлениям социальной жизни.

Следующий этап - интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут бытьполучены как устно, так и в письменной форме.

Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования.Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования - так называемая батарея тестов,соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней,индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована и тест измерял именно текачества, которые являются важными для той или иной должности.

Наконец, последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущимруководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получитьинтересные сведения относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью картина становится почтизаконченной и ясной.

17. Затраты на отбор персонала.  

Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор персонала.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно  говорить о различиях в экономической  эффективности используемых сегодня  методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения  этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 2):

Таблица 2

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов, (%)	Коэффициент принятия разосланных  предложений	Коэффициент принятия предложений  на работу
1. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
	35	6	58
2. Публикация объявлений	32	1	40
3. Различные агентства	14	2	32
4. Прямое распределение в колледжах
	8	2	13
5. Набор внутри компании	7	10	65
6. Лица, случайно зашедшие в организацию  в поисках работы
	2	6	57
7. Справочники-списки
ищущих работу	2	8	82

Кроме количественных показателей  эффективности работы службы персонала  по поиску и подбору новых сотрудников  можно использовать и качественный показатель.

Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор персонала

 

Эффективность процесса поиска и отбора кадров.

От качества отобранных кадров зависит  эффективность работы организации  и использование всех ее остальных  ресурсов, поэтому ошибки в подборе  кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая "роскошь" непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и  отбору кадров, является тесная связь  этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

доля работников, не прошедших испытательный  срок, от общего числа принятых на работу;

финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте  и т.п.);

уровень брака и ошибок, допускаемых  новыми работниками;

частота поломок оборудования;

эффективность использования необходимых  материалов, комплектующих;

уровень производственного травматизма  среди новых работников;

количество жалоб со стороны  клиентов, потребителей, поставщиков  по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы  отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Оценка затрат на поиск и отбор  кадров.

Затраты - это обычно одно из основных соображений при организации  процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор  персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случает отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.

Прямые финансовые потери при ошибках  отбора. В процессе поиска и отбора кадров организация может нести  определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции  или услуг;

ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации  в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

расходы, связанные с низким качеством  отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках  отбора. Косвенные издержки, связанные  с отбором новых работников, часто  не поддаются точной оценке. Одним  из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации. 5

2.1.3. Анализ затрат и результативности  набора персонала 
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В приложении 2 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. 
Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).  
Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом: 
КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где 
КН – качество набранных работников, % 
РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками 
ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года 
ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года 
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

 
18. Контрактная форма найма работников  и коллективные соглашения по  труду и занятости.

Контрактная форма найма  работников и коллективные соглашения по труду и занятости

 

Между двумя сторонами - работниками  и работодателями - заключается коллективный договор. Структура и содержание коллективного договора, срок его действия (от одного года до трех лет) определяются сторонами.