Шпаргалки по "Менеджменту"

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих подразделений

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами

 Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинены друг другу, однако имеют определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.  
Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.  
Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.  
Дивизиональная структура управления Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

 

 

15. Понятие бизнес-процесса. Виды и характеристика процессов в организации. Реинжиниринг бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – это совокупность последовательных действий для решения какой-либо предпринимательской задачи. Существуют три вида бизнес-процессов: 1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент. 2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи. 3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бух.учет, Подбор персонала, Техническая поддержка. Виды процессов: 1. Информационные – связаны с обработкой информации; 2. Материальные – финансовые, энергетические, производственные, технологические; 3. Социальные - коммуникационные процессы, социальное развитие. Реинжиниринг бизнес-процессов — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности. Суть реинжиниринга заключается в выделении основных бизнес-процессов организации и коренном их изменении для достижения требуемых показателей результативности. Термин "реинжиниринг бизнес-процессов" появился в 1990 г., его предложил Майкл Хаммер в статье "Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожайте".

Смысл реинжиниринга  бизнес-процессов в двух его основных этапах: *определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса; * определение  наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

 

16. Коммуникативные процессы в организации.

Коммуникативный процесс – процесс передачи информации и ее понимания с использованием вербальных и невербальных символов. В результате коммуникативного процесса информация передается от источника (коммуникатора) к получателю (реципиенту) посредством определенного канала. Между ними осуществляется обратная связь.

Этапы

1. Формулировка идеи. Обмен информацией всегда начинается  с формулирования идеи и отбора информации для сообщения.

2. Кодирование информации  и формирование сообщения. Для  того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью  символов, понятных получателю, закодировать  информацию, придав ей определенную  форму. 

3. Выбор канала связи и передача сообщения.

4. Декодирование и  восприятие информации. Декодирование - это, по сути, перевод символов сообщения в мысли получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею.

5. Интерпретация сообщения  и формирование ответа. На этом  этапе отправитель и получатель  меняются местами: получатель  становится отправителем и формирует  свой ответ, в котором содержатся  его интерпретация полученного  сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель - получателем, ожидающим сообщения - ответа.

6. Передача ответа. Сформированный  ответ передается получателю  по выбранному каналу связи,  замыкая тем самым цикл коммуникации.

 Внешние помехи: 1. Ограниченность временного ресурса, 2. Различия соц. статуса  и должности носителя и получателя информации, 3. Различия в знаниях и опыте участников коммуникативного процесса. Виды коммуникаций: 1. Вертикальные (сверху вниз – приказы, распоряжения; снизу вверх – обратная связь, внесение идей), 2. Горизонтальные (между подразделениями, межличностные, межгрупповые), 3. Формальные (приказы, распоряжения, инструкции), 4. Неформальные (обычаи, традиции, слухи), 5. Внешние (связи организации с внешней средой). Информационные технологии – процессы, основанные на использовании совокупности средств и методов работы с информацией с целью получения информации более высокого качества. Инф. система – сов. средств и методов, на которые опираются ИТ (ПК, БД, средства связи). ERP-система (Система планирования ресурсов предприятия) — это интегрированная система на базе ИТ для управления внутренними и внешними ресурсами предприятия (значимые физические активы, финансовые, материально-технические и человеческие ресурсы). MRP  — система планирования потребностей в материалах.

 

17. Процесс принятия управленческих решений: этапы процесса, классы решений.

Процесс принятия решений – выбор и реализация 1 альтернативы из множества альтернатив.

Этапы Процесса:

1. Выявление и описание проблемной ситуации

2. Анализ проблем

3. Этап выработки предположений (гипотез)

4. Этап определения целей

5. Выбор допустимых альтернатив

6. Этап предварительного выбора лучшей альтернативы

7. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение

8. Экспериментальная проверка альтернатив

9. Выбор единственного решения.

Типы решений: 1. Программируемое  – принимается в стандартной  ситуации при наличии стандартной  процедуры решения проблем, 2.Непрограммируемое - принимается в нестандартной ситуации. Нет возможности моделирования и формализации проблем в силу их сложности или новизны.

Можно выделить четыре типа решений в организации: 1. Инновационное  – принимается долго; 2. Рутинное решение обычно является наиболее стандартным способом принятия решений, сложившимся в организации, своего рода нормой. 3. Селективное решение включ.  в себя выбор наиболее важных и срочных задач (то есть расстановку приоритетов), а также (в связи со срочностью) выбор наиболее быстрых и эффективных способов решения этих задач. 4. Адаптационное решение - должно быть самым быстрым, так как оно принимается в неожиданно возникших кризисных и экстремальных ситуациях, когда возникает непосредственная угроза существованию организации или ее деятельности.

 

18. «Модель Карнеги»: отличия от традиционных моделей, достоинства и недостатки.

Модель  принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги- Меллон.

Суть: решения  принимаются  не столько 1 лицом, сколько группой  заинтересованных лиц (т.е. коалицией). Коалиция состоит как из руководителей организации, так и из внешних представителей. 

Достоинства: 1.Учитывает интересы всех сторон, 2. Обеспечивается эффективный обмен информацией по вопросу, 3. Снижение субъективного фактора.

Недостатки: 1. Коалиция скорее всего примет решение, поддерживаемое большинством, независимо от того является ли оно наилучшим. 2. Решение будет направлено на быстрое разрешение ситуации без учета его оптимальности, 3. Требуется много времени на изучение проблемы.

Важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.

 

19. Методы принятия управленческих решений. Факторы, влияющие на выбор метода.

Методы принятия решений:  Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формализованные (математические) и неформализованные (эвристические). Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и частично слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения.       

Формализованные методы, используемые для обоснования и выбора оптимальных решений.

В совокупности различные  математические методы, объединенные общей задачей обоснования наилучших  решений, получили название методов исследования операций.       

Методы исследования операций разделяются на следующие четыре основные группы: аналитические, статистические, математического программирования, теоретико-игровые.        

Аналитические методы характерны тем, что между условиями решаемой задачи и её результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания, метод динамики средних. Теория вероятностей - наука о закономерностях в случайных явлениях.       

Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний.        

Математическое  программирование представляет собой ряд методов, предназначенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана операции.        

Теоретико-игровые  методы служат для обоснования решений в условиях неопределенности обстановки. К теоретико-игровым методам относятся: теория игр и теория статистических решений.        

Неформализованные методы принятия решений разработаны в меньшей степени, чем формализованные, и используются в основном при групповом принятии решений. Наиболее широко распространенными методами, являются метод мозгового штурма, метод Дельфы, метод сценариев, метод дерева решений.       

Метод мозгового  штурма. Заключается в предоставлении каждому члену группы права высказывать самые различные идеи по разрешению проблемы вне зависимости от их обоснованности и осуществимости. Целью является получение как можно большего количества предложений.        

Метод Дельфы является одним из методов групповой экспертной оценки и не требует совместной работы членов группы.

1. Членам группы предоставляется информация о проблемной ситуации и предлагается оценить возможные варианты решения по совокупности показателей.
2. Каждый член группы анонимно и независимо дает оценки и обоснования вариантов решения или предлагает свои варианты.
3. Все оценки и мнения членов группы собираются в центре и обобщаются в сводном документе.
4. Каждый член группы получает копию сводного документа. Ознакомление с мнением других участников может изменить его мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.
5. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

 

       Метод сценариев, являющийся одним из методов прогнозирования, дает возможность определить вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Метод предусматривает участие в разработке сценариев развития анализируемой ситуации специалистов различного профиля и часто с различными взглядами на рассматриваемую проблему.        

Метод дерева решений применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих точной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения. Дерево решений представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из ветвей - вариантов решений и узлов - соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условия, в которых она возникла.