5. Стадия распада.
Первая стадия, стадия формирования,
характеризуется тем, что члены будущей
команды осторожно исследуют границы
приемлемого поведения в группе. Это стадия
перехода индивида от состояния независимого
лица к статусу члена команды.
Вторая стадия - стадия психологической
напряженности. Часто ее еще называют
стадией шторминга из-за того, что это стадия
бурления и мощного противостояния различных
тенденций и устремлений членов команды.
Для этой стадии характерно:
- Сопротивление выполнению
задачи и новым подходам к
совершенствованию качества (отличным
от тех, которые каждый индивидуальный
член находит удобным для использования),
- Резкие колебания отношения
к членам команды и к успеху
проекта,
- Продолжение обсуждения
проблем среди членов команды,
даже когда они договариваются
о конкретном результате,
- Оборонительность и соревновательность,
разбивка на фракции и выбор
союзников, борьба за лидерство,
- Установление нереалистических
целей.
Со временем, однако, членам
команды удается по большей части спорных
вопросов выработать единую позицию, зафиксировать
свои командные роли, взаимные статусы
и правила взаимодействия друг с другом.
Происходит процесс выработки некой командной
культуры. Это стадия нормализации.
На этой стадии члены группы соглашаются
с ролями, предложенными им командой, критика
становится конструктивной, появляется
и активно развивается взаимопомощь, возникает
командная солидарность и чувство принадлежности
к команде, между членами команды возникают
личные взаимоотношения.
Следующая - стадия деятельности.
Это та стадия, ради которой и шла эволюция
команды. На этой стадии команда начинает
эффективно выполнять поставленные задачи.
Члены команды уладили свои отношения
и сформулировали ожидания, выявили и
приняли сильные и слабые стороны друг
друга, узнали, каковы их роли. Теперь они
начинают работать, проводить диагностику
и решать проблемы, осуществлять необходимые
изменения.
Как и любой объект или процесс
в природе, командная деятельность также
имеет свой конец. В конечную стадию своего
генезиса - стадию распада, команда может
вступить по разным причинам. Однако основных
причин две: это достижение командой стоящей
перед ней целей или потеря веры ее членов
в возможность её осуществления в реальное
время.
Управленческая команда не может всегда
работать продуктивно. Интенсивность
ее работы зависит от ограниченности существования
или ограниченности сроков достижения
определенных целей.
Приведем базовые условия существования
управленческой команды
1. Видение организации – желаемый
образ организации, который удовлетворяет
всех,
2. Бизнес-план с подробностями
по достижению желаемого образа
организации,
3. Маневренность в сочетании с адаптивностью
к изменениям внешней среды,
4. Команда может реализоваться только
при полной открытости внутренней информации,
5. Для того, чтобы управленческая команда
сформировалась, необходимо очень подробное
составление контрактов:
- генерального директора с каждым из
топ-менеджеров, где прописываются все
ответственности, права, социальные гарантии;
- «по горизонтали» - о характере взаимодействия
членов команды между собой.
3. ПРОБЛЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ В КОНТЕКСТЕ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Задачу по увеличению отдачи
от персонала невозможно решить с помощью
быстрых и решительных действий, необходим
системный подход. Кроме того, даже при
внедрении правильно сформированного для
конкретной организации комплекса мероприятий,
положительный эффект не проявит себя
сразу. Первые положительные симптомы
могут стать заметны в течение 6-12 месяцев.
На первых этапах формирования
и развития управленческой команды возможно
следующее:
1. «Безграмотная самодеятельность».
Даются беспрекословные «ценные указания»
относительно того, чему и как, например,
следует учить персонал. А также относительно
набора, адаптации, карьерного роста, мотивации
и других аспектов развития человеческого
потенциала.
2. «Безграничное доверие».
Когда руководитель организации вообще
не вникает в суть предложений по командному
управлению.
Современное управление персоналом
в бизнесе имеет несколько отличий, суть
которых кроется в особенности построения
бизнес-процессов в организации.
Бизнес-процессы убыстряются,
владельцы предприятий не закладываются
на длительный период развития, они хотят
быстрых прибылей и стремительного роста.
В последнее время появился
новый вид текучки персонала - текучка
менеджеров высшего звена организации.
Подобное явление связано не только с
влиянием кадровых агентств, которым выгодна
постоянная ротация персонала, но и со
старением владельцев бизнеса.
Рассмотрим одну и наиболее
распространенных стратегий - увеличение
прибыли за счет непопулярных мер. Для
этого необходимо каждые полтора - два
года менять генерального директора организации.
Как только руководитель начинает показывать
знание рынка, необходимость последовательного
развития, невозможность быстрых прибылей
- его меняют на другого. Новый руководитель
приходит, как правило, из другого бизнеса,
мало связанного с тем, которым ему предстоит
управлять. Он приходит с убеждением, что
для руководства необязательно глубокое
знание специфики бизнеса и что непопулярные
меры повысят объемы и прибыли во много
раз. Через полтора года подобные убеждения
постепенно тают, но за это время из организации
выжимается все возможное. Наступает пора
или нового руководителя или продажи бизнеса.
Как подобное ведение бизнеса
влияет на управление персоналом?
- Руководитель приходит в коллектив
профессионалов, как правило, проработавших
в организации длительное время. В коллектив,
который знает специфику и возможности
бизнеса намного лучше, чем он. Даже у очень
амбициозного и опытного руководителя
эта ситуация вызывает тревогу и страх
потери авторитета. Что предпринимает,
в большинстве случаев, подобный руководитель?
- Он приводит с собой преданных
сотрудников из другого бизнеса, заменяя
ими профессионалов. Он приводит не команду,
а коллектив исполнителей, главной задачей
которых является поддержание всех начинаний
руководителя, независимо от характера
их воздействия на бизнес-процессы организации.
Что происходит с бизнесом?
- Он начинает рушиться. Если
предприятие большое, то лавинообразные
процессы разрушения бизнеса проявляются
не сразу, работает закон инерции. Задела,
который был сделан до нового руководства,
хватает как раз на полтора года. Но за
это время предприятие теряет профессионалов,
«портфели», имидж на рынке.
Предложения по повышению эффективности
деятельности управленческих команд в
организации3
Одним из возможных видов взаимоотношений
руководителей и компании является конфронтация.
Если руководитель находится
в состоянии конфронтации с организацией,
то это проявляется в нарушении им четко
установленных корпоративных правил (не
факт, что написанных). Правда, важно различать
«конфронтационное» поведение и «ошибочное»
поведение. Разница, как говорится, небольшая,
но существенная.
Конфронтацией принято считать
неподобающее действие в том месте, где
существуют правила, которые описывают
стандарты поведения.
Для оценки реальной ситуации
всегда рекомендуется использовать несложное
правило:
1 нарушение – случайность,
2 нарушения – закономерность,
3 нарушения - статистика.
Вмешиваться в ситуацию целесообразно
после второго случая.
Так, например, типичным примером
конфронтации являются такие хорошо знакомые
всем явления как опоздания или нарушения
сроков сдачи отчетов. Иные руководители
этим даже бравируют, нарушая те или иные
нормы достаточно демонстративно.
Если система корпоративного
управления не может справиться с нарушением
своих же правил, то это наглядно демонстрирует
всем участникам не только слабость власти,
но и то, что правила можно нарушать в принципе.
А это уже намного опаснее самого нарушения.
Действительно - если можно
нарушить правило, то почему надо соблюдать
договоренности? Стараться? Прикладывать
усилия?
И сам руководитель, и остальные
сотрудники начинают делить правила на
обязательные и необязательные. Как вы
понимаете, руководствуются они при этом
не только и не столько интересами дела,
а, скорее, своими личными мотивами и стремлением
делать / не делать что-либо. И получается,
что бизнес становится малоуправляемым,
появляется большой «управленческий люфт»,
так как никогда нельзя предвидеть, какое
соглашение или установка будут нарушены
в каком случае, насколько и кем.
Так же руководитель может находиться
в состоянии саботажа.
Саботажем принято называть
такое действие, которое внешне напоминает
желаемое, но - выполняется с совершенно
иными, зачастую противоположными целями.
Например: если руководитель
не согласен с той или иной задачей, но
не рискует отказаться от выполнения в
открытую, то он обустраивает все таким
образом, чтобы в результате доказать
неправильность, некорректность задания
и неправоту отдававшего распоряжение.
При этом он как бы ни при чем и разводит
руками: вот, дескать, мы старались, но….
В сравнении с конфронтацией, саботаж является
свидетельством менее негативного настроя
руководителя по отношению к организации,
но часто это состояние более опасно своей
незаметностью. Если конфронтация видна
практически сразу, то саботаж иногда распознается
только на интуитивном уровне, путем сопоставления
целей с процессом исполнения и результатами
работы. Для четкой диагностики необходима
серьезная аналитика, включение в детали
и подробности. Кроме того, саботаж часто
выявляется post factum, когда ресурсы уже истрачены
и время упущено.
Следующим видом взаимоотношений
может быть оптимизациия.
Если руководитель находится
в состоянии оптимизации, то он совсем
не против довести ту или иную работу до
положительного результата. Единственный
нюанс: если не придется сильно напрягаться.
В отличие от состояния саботажа, менеджер
не стремится что-либо доказать своему
руководителю. Но и не старается приложить
то количество усилий, которое необходимо
для получения результата и которые он
вполне способен был бы приложить, если
бы находился в другом состоянии. Знакомые
всем, до боли, слова: «Мы пробовали…»,
«Пока не получается, но….», «Звонили,
но пока не дозвонились …».
В общем, если сладкий плод падает
в протянутую в нужном направлении руку,
то - никаких проблем. Но тянуться этот
руководитель уже не будет. Убедившись,
что без труда рыбка из пруда извлечена
быть не может (к пруду то он подойдет,
конечно), руководитель - оптимизатор сразу
садится за составление убедительного
объяснения по поводу недостижения искомого
результата. Иногда, знакомясь с обоснованиями
неизбежности проигрыша, поневоле прикидываешь
- что бы было, если бы те ресурсы, которые
потратили на объяснение невозможности
положительного результата, потратили
бы на его достижение.
Но начальник так же может быть
и исполнителен по отношения к компании.
Руководитель в состоянии исполнительности готов честно выполнять
свои обязанности. Не стоит иронически
относиться к слову честно. Имеется в виду
следующее: руководитель все ресурсы,
которые есть в его распоряжении, направляет
на достижение положительного результата.
Все ресурсы. Не меньше, но - и не больше.
Руководитель четко выполняет
свои обязанности, как говориться, «от
сих до сих». Все что положено - сделает.
Все, что приказано в рамках «положено»
- сделает. Не будет филонить и отлынивать,
не будет искать оправданий. Но и не будет
за вас думать, проявлять инициативу, смотреть
«вширь и вглубь» и искать себе работу.