Если хотите, чтобы он вносил
полезные для дела предложения, не забудьте
вписать в его функционал такую фразу:
«Каждый последний четверг месяца обязан
проанализировать … по параметрам… с
помощью… с целью поиска возможностей
изменения… на…%, результат чего в письменном
виде представлять своему непосредственному
руководителю не позднее 29 числа каждого
месяца».
С одной стороны, подобная модель,
в общем, не самая плохая, бывает и хуже.
Руководитель в этой позиции напоминает
хорошего наемника, ландскнехта.
Есть четко поставленная задача?
Нет проблем, выполняем со всем
профессионализмом.
Забыли конкретную задачу поставить,
а в обязанности не сподобились вписать
работу, которую следует выполнять без
специальной команды?
Тоже без проблем. Поставьте
– сделаем.
Следующее возможное состояние -
лояльность.
Состояние лояльности предполагает,
что руководителю в организации работать
нравится, он получает удовольствие не
только от вознаграждения, но от процесса,
вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений
и прочих параметров корпоративного бытия.
Поэтому в работу такой руководитель
вносит несколько больше, чем положено
по штату. Но при этом, что очень важно,
не зарывается, не переходит границ своих
полномочий. Старается увидеть все «игровое
поле», а не только свою узкую задачу. Интересуется
долгосрочными перспективами и всем, что
может быть ему полезно для наилучшего
выполнения стоящих перед ним задач. Ищет
дополнительную информацию, старается
вникать в детали и тонкости.
Руководитель так же может быть
и вовлеченным.
Вовлеченность. В этом состоянии
человек больше всего напоминает кипящий
чайник. Он настолько доволен полем своей
деятельности, что буквально все свои
ресурсы направляет на то, что считает
полезным для дела.
Состояние вовлеченности часто
сопровождается следующими симптомами:
1. Невыполнение распоряжений,
что вызвано либо «потерей фокуса», либо
- человек считает, что в обмен на свой
непрерывный энтузиазм он получает право
сам решать, что выполнять, а что нет;
2. Подмена положенной по штату
работы генерацией «гениальных» идей,
которые, мягко говоря, не лежат в пределах
компетенции руководителя;
Следует учитывать, что отношение
к организации, с одной стороны, зависит
от личностных характеристик руководителя,
с другой - от действий самой организации.
Частично проблему можно решить
за счет правильного отбора (об этом речь
впереди), но - на этом этапе можно выявить
только «хронические» состояния кандидатов.
В большинстве же случаев человек способен
менять свое отношение и, что довольно
противно, как в сторону улучшения, так
и в сторону ухудшения. Поэтому лучше не
полагаться на то, что в один прекрасный
день вам удастся сформировать управленческую
команду из людей, которые «лояльны», чем
сократить свои затраты на формирование
управленческой команды до минимума. Это
- один из тех вариантов, о котором наиболее
точно следует сказать: «Возможно в принципе».
Иными словами, не стоит сильно на это
рассчитывать, уж очень это маловероятно.
И наоборот, если вы поставите себе задачу
разработать комплекс корпоративных мероприятий
для последовательного формирования управленческой
команды, то такой подход имеет во много
раз больше шансов завершиться успехом.
«Краеугольные камни»
управленческой команды
Под первым пунктом подразумевается
Единство целей. Э то значит, что управленческая
команда должна разделять корпоративные
цели, причем не в смысле «Дальше - Больше
- Лучше», а в деталях: цифрах, продуктах,
клиентах и других параметрах, в зависимости
от Вашего бизнес – сегмента,
Второй пункт схемы показывает
Единый взгляд на распределение ролей. Т.
е. управленческая команда должна одинаково
понимать, кто есть кто. И не только понимать,
но и признавать правильность установленного
порядка и видеть привлекательные для
себя перспективы возможного развития
этих самых ролей,
Третий пункт - это Единый взгляд
на средства достижения целей: управленческая
команда должна единообразно воспринимать
как стратегию организации, так и содержание
внутрикорпоративных бизнес-процессов,
а также - распределений полномочий по
корпоративной иерархии,
И, наконец, четвертый - Конструктивные
взаимоотношения: члены управленческой
команды должны хотеть и уметь конструктивно
взаимодействовать при решении оперативных
задач, рабочих вопросов, устранении неизбежных
проблем и внедрении необходимых преобразований.
Это, своего рода, четыре «краеугольных
камня», которые должны обеспечивать вашей
управленческой команде стабильность
и управляемость.
Так же важным фактором для
успешного существования управленческой
команды является эффективность. Эффективную
команду можно охарактеризовать общепринятыми
критериями эффективности любой организационной
структуры, однако есть специфические
черты, присущие только команде. Прежде
всего, это нацеленность всей команды
на конечный результат, инициатива и творческий
подход к решению задач. Высокая производительность
и ориентированность на лучший вариант
решения, активное и заинтересованное
обсуждение возникающих проблем дополняют
ее характеристику. Эффективной можно
назвать такую команду, в которой
- гармоничная атмосфера,
- задача хорошо понята и принимается,
- участники прислушиваются
друг к другу,
- обсуждают задачи, в которых
участвуют все участники команды,
- выражают как свои идеи, так
и чувства,
- конфликты и разногласия присутствуют,
но выражаются и центрируются вокруг идей
и методов, а не личностей,
- команда осознает, что делает,
решение основывается на согласии, а не
на голосовании большинства.
При удовлетворении таких условий
команда не только успешно выполняет свою
миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные
потребности своих участников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Командное управление – это
управление, осуществляемое посредством
создания и функционирования управленческих
команд.
2. Управленческая команда
– это группа руководителей
внутри организации. Главный аспект
организации управленческой команды
– делегирование (разделение) полномочий.
3. Четыре основных подхода к формированию
управленческой команды: 1. Целеполагающий, 2. Межличностный, 3. Ролевой, 4. Проблемно-ориентированный – основан
на составлении проблемных кейсов и их
решении.
4. Управленческая команда в своем развитии
проходит три основных этапа: 1. Начальный,
2. Переходный, 3. Продуктивный.
5. Основная проблема при формировании
команды управления: ожидание быстрых
результатов и невнимание к
аспектам командоформирования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Богомолова Н. Кадровые
и управленческие команды: определяем
диспозицию // Справочник по управлению
персоналом. - 2006. - N 5.
2. Виханский О. С., Наумов
А. И. Менеджмент. 4-е изд. перераб.
и доп. – М .: Экономистъ, 2006 г.
3. Зинкевич-Евстигнеева Т.
Д. Теория и практика командообразования.
Современная технология создания
команд. – СПб.: Изд-во « Речь»,
2004 г.
4. Самыгин С. И., Столяренко
Л. Д. Психология управления: Учебное пособие.
— Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997 г.
5. Управление персоналом: Учебник
для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л.
Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М:
ЮНИТИ, 2002 г.
6. Фридман А. Управленческая
команда: тонкая настройка. – СПб.: Журнал
« Профессия – Директор» - март 2008 г.
1 Управление персоналом: Учебник
для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л.
Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М:
ЮНИТИ, 2002 г.
2 Самыгин С. И., Столяренко Л. Д.
Психология управления: Учебное пособие.
— Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997 г.
3 Фридман А. Управленческая команда: тонкая
настройка. – СПб.: Журнал « Профессия
– Директор» - март 2008 г.