Система менеджмента в организации на примере ОАО "Инмарко"

Каждый документопоток имеет  достаточно стабильный маршрут движения, который зависит от состава и  содержания документов, степени регламентации  функций руководителей и структурных  подразделений, распределения обязанностей между руководителями и от принятой в организации технологии работа с документами.

Входящие документы образуют три направления движения: руководству  организации, руководству структурных  подразделений, непосредственно специалистам. Соотношение этих потоков неравномерно: наибольшая часть документов попадает руководству, которое, с одной стороны, испытывает информационные перегрузки, а с другой - получает значительное количество информации, не соответствующей  их компетенции, областям деятельности и функциональным обязанностям, не их уровня. Ожидание рассмотрения документов руководством является потерянным временем, удлиняет путь документа к исполнителю.

Исходящий документопоток, как правило, пронизывает всю  управленческую структуру. Как инициативные, так и информационные документы  готовят специалисты в структурных  подразделениях. Маршрут движения этих документов зависит от количества инстанций  согласования, визирования и подписания документов, а также от принятой технологии перепечатки текста, регистрации  и отправки документов.

Наиболее нерегламентированными  являются маршруты движения внутренних документов. Причем в этом потоке движение распорядительных документов, как правило, упорядочено, а подготовка всех остальных  документов не имеет регламентированных маршрутов и влечет наиболее ощутимые потери времени на прохождение документов.

Служба делопроизводства периодически (ежеквартально, ежегодно) составляет сводки данных об объеме документооборота, где помимо количественных данных приводится анализ объема документооборота. Такие  сведения позволяют установить определенные закономерности роста и состояния  документооборота, его изменений.

Кроме того, учет документооборота позволяет:

1) определить загрузку организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных исполнителей;

2) определить соответствие маршрутов движения тех или иных документов задачам и функциям структурных подразделений или должностных лиц;

3) разработать мероприятия по совершенствованию процессов обработки документов в целом или их отдельных операций;

4) установить оптимальное количество информации, необходимой и достаточной для функционирования аппарата управления;

5) рассчитать численность службы делопроизводства.

Модель принятия управленческого  решения — совокупность процедур подготовки и принятия решения. Рассмотрим стадии принятия управленческих решений (см. рисунок 2.3)

 

Подготовка к разработке управленческого решения.

      

 

Разработка управленческого  решения

Экспертная оценка, разработка плана действий

Реализация управленческого  решения

Контроль и анализа  результатов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      Рисунок 2.3 -   Стадии принятия управленческих решений

 

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения. Он включает следующие элементы: получение  информации о ситуации, определение  целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика  ситуации, разработка прогноза развития ситуации. Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение. В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается  в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов  управляющих воздействий. Широко распространены такие процедуры генерирования  альтернативных вариантов как метод  аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. Целесообразно рассмотреть  различные варианты динамики изменения  основных факторов развития ситуации. Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих  воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых  вариантов управленческих воздействий  и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

Третий этап – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий. Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых  управленческих решений. К числу  методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий. По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения  на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию  действий исполнителей на всех участках реализации решения. Доведение решения  до исполнителей является одним из важнейших элементов организации  выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При  этом руководитель должен убедиться  в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей  цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями. Эффективность  реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения  исполнителей запланированными для  решения конкретных задач ресурсами.

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов  развития ситуации после управленческого  воздействия. Контроль реализации запланированных  мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

3 Система работы  с персоналом в организации

 

При большой склонности к  индивидуализму человек стремится к объединению, к работе в группе, полагая, что с группой считаются, что она способна что-либо изменить. В зависимости от особенностей деловой культуры группа может либо служить средством коллективной защиты, либо являться сплоченной командой. Коллектив - это средняя социальная группа, объединяющая людей, работающих в одной организации, занятых решением конкретных задач, и основанная на общности целей, принципах сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов. Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива организации, т.е. всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие (рис. 3.1).

 

 

Рисунок 3.1 – Состав персонала  организации

 

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического  труда. Эта часть персонала организации  обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и  сервисное обслуживание. Среди рабочих  выделяют основной (занятый в профильных подразделениях организации) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда производственного  персонала имеет вещественную форму  в виде продукции, услуг, денежных средств.

Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управления организацией с преобладающей долей  умственного труда. Предметом труда  служащих является, как правило, информация, а средствами труда - технические  средства обработки информации. Основными  результатами их трудовой деятельности являются выработка управленческих решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют  на две основные труппы: руководители и специалисты.

Руководители, в отличие  от специалистов, имеют юридическое  право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным.

Специалистов, в зависимости  от результатов их труда, разделяют  на:

1)функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи ), результатом деятельности которых является управленческая информация;

2)инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности организации;

3)технических (операторы, курьеры, кладовщики), выполняющих вспомогательные функции в управленческом процессе.

В основе системы кадрового  обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Служба персонала организации представлена отделом кадров. Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить следующим образом. ( рис. 3.2)

 

Рисунок 3.2 – Система кадрового  обеспечения организации

 

Штатная единица отдела кадров - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно директору по персоналу ОАО «Инмарко».

Функциональные обязанности  менеджера по персоналу заключаются  в следующем:

1) Анализ состава, деловых и других качеств работников с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня.

2) Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей работников с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля над его обновлением и пополнением.

3) Контроль над расстановкой и правильным использованием работников в подразделениях предприятия.

4) Представление руководству организации предложений по улучшению расстановки и использованию кадров.

5) Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя, выдача различного рода справок работникам предприятия.

6) Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

7) Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.

8) Контроль над исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

9) Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

10) Организация контроля над состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Основное назначение кадровой документации – придать большую  прозрачность трудовым отношениям. Вся  система кадровой документации устанавливает  определенные правила, при соблюдении которых сотрудникам гарантирована стабильность, а администрации проще управлять персоналом. Максимально точная регламентация круга прав и обязанностей с помощью кадровых документов отвечает интересам обеих сторон трудовых отношений.

Перечень форм учетной  документации по учету труда, применяемой  в ОАО «Инмарко»  приведен в таблице – 3.1

 

Таблица 3.1 - Перечень форм первичной учетной документации по учету труда в ОАО «Инмарко»

 

Документ	В каких случаях оформляется
1	2
Правила внутреннего трудового  распорядка	Обязательно
Штатное расписание	Обязательно
Должностные инструкции по каждой должности в соответствии со штатным расписанием	Обязательно, если должностные  обязанности не урегулированы в  трудовых договорах
Положение о персональных данных работников	Обязательно
Положение об оплате труда  работников	Обязательно
Положение об охране труда	Не обязательно
Журнал инструктажа (ознакомление с инструкциями)	Обязательно
Журнал прохождения работниками  обязательного медицинского освидетельствования	Лица, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также иные лица в случаях, предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами