Система оперативного конторллинга на предприятии

 

 

Из табл. 2.6 видно, что из–за снижения численности работников на предприятии производительность труда тоже уменьшается, так в 2009 г. численность работников составляла 778 чел. и производительность труда равна 398,5 тыс. руб., в 2010 г. численность работников – 743 чел.  и производительность труда – 374,2 тыс. руб., в 2011 г. численность работников увеличилась на 5 человек и производительность труда равна 481,3 тыс. руб.,  но расходы при этом на оплату труда с каждым годом возрастают.

Произведем расчет среднегодовой  и среднемесячной заработной платы  ОАО «Завод «Электроприбор» за 2010-2012 гг., данные представим в табл. 2.7.

 

 

 

 

 

 

 

      Таблица 2.7

Показатели среднегодовой  и среднемесячной заработной платы

ОАО «Завод «Электроприбор»  за 2010-2012 гг.

Показатели	Годы			Изменение (+,-)		Темп изменения, %
	2010	2011	2012	2011 г. от 2010 г.	2012 г. от 2011 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	276941	360044	402498	83103	42454	130,0	111.8
Оплата труда, тыс.руб.	96132	120558	126843	24426	6285	125,4	105,2
Среднесписочная численность работающих, чел.	743	748	755	5	7	100,7	100,9
Среднегодовая заработная плата 1-го работника, тыс. руб.	130944	148968	179160	18024	30192	113,8	120.3
Среднемесячная заработная плата 1-го работников, тыс. руб.	10912,0	12414,0	14930,0	1502,0	2516,0	113,8	120,3

 

Рассмотрим влияние факторов на изменение фонда заработной платы предприятия.

За счет роста численности  абсолютный перерасход составил:

D ФЗПчр = (15419 – 15401 ) × 1370,0 × 12 = 296 тыс. руб.

Абсолютный перерасход по фонду заработной платы образовался  в связи с изменением средней заработной платы:

D ФЗПсзп = ( 1370,1 – 1370,0 ) × 15419 × 12 = 18,5 тыс. руб.

Общий перерасход составляет по предприятию 314,5тыс. руб.

По категории рабочих:

- за счет влияния  численности:

D ФЗПчр = (9234 – 9290 ) × 1181,7 × 12 = - 795,9 тыс. руб.

- за счет влияния  средней заработной платы получена  экономия:

D ФЗПсзп = ( 1175,4 – 1181,7 ) × 9234 × 12 = - 698,1 тыс. руб.

В целом экономия по фонду  заработной платы рабочих составляет 1494,0 тыс. руб. ( 795,9 + 698,1).

По категории руководителей, специалистов, служащих:

- за счет изменения  численности:

D ФЗПчр = (4680 – 4591 ) × 1940,5 × 12 = 2072,5 тыс. руб.

- за счет изменения  средней зарплаты допущен перерасход  в сумме:

D ФЗПсзп = ( 1940,6 – 1940,5 ) × 4680 × 12 = 5,6 тыс. руб.

В целом перерасход по категории руководителей, специалистов и служащих составил 2078,1 тыс. руб. (5,6 + 2072,5).

Структуру выплат по статьям  расхода фонда оплаты труда проанализируем на основе данных, предоставленных  в табл.2.7

Оценка темпов роста  производительности труда с ростом средней заработной платы производится в процентах путем их сопоставления. Полученные результаты (отклонения) характеризуют величину опережения или отставания. Показатели производительности труда и средней заработной платы ОАО «Завод «Электроприбор» за 2010-2012 гг.  представлены в табл. 2.9.       

Таблица 2.9

Показатели производительности труда и средней заработной платы 

ОАО «Завод «Электроприбор»  за 2010-2012 гг.

Показатели	Годы			Изменение, (+/-)		Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 г. от  2009 г.	2011 г. от  2010 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	276941	360044	402498	83103	42454	130,0	111.8
Оплата труда, тыс. руб.	96132	120558	126843	24426	6285	125,4	105,2
Среднесписочная численность работающих, чел.	743	748	755	5	7	100,7	100,9
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб./чел.	372,7	481,3	533,1	109,1	51.8	129,3	110.7
Продолжение табл. 2.9
Средняя заработная плата одного работающего  в год, тыс. руб.	130944	148968	179160	18024	30192	113,8	120.3
Производительность труда, тыс. руб./ чел.	372,7	481,34	533,1	109,1	51.8	129,3	110.7

 

 

 

 

Анализируя использование  фонда оплаты труда необходимо выявить  влияние динамики фонда оплаты труда  и среднего заработка работника  на динамику производительности и объема производства.

 

 

Рис.1. Соотношение темпов роста производительности труда  и средней заработной платы

 

Рис.1 свидетельствует, о  том, что коэффициент опережения темпов роста производительности труда  над темпами роста средней заработной платы работающих составил 0,921 за период 20112-2011г., что свидетельствует о незначительном отклонении в соотношении темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

В политике доходов работников придерживаются понятия эффективной заработной платы, в соответствии с которым, обеспечивая высокий уровень заработной платы работников, предприятие получает более высокую отдачу за счет повышения качества и уровня конкурентоспособности продукции, привлекая и сохраняя высококвалифицированных специалистов, стимулируя их высокопроизводительный труд.

Для оценки эффективности  использования средств, направляемых на оплату труда, рассчитываем объем  продажи на один рубль  зарплаты и объем валового производства в  станко-нормо-часах за 2010-2012 гг.

Эффективность использования  средств, направляемых на оплату труда, характеризуется показателями зарплатоотдачи на один рубль по объему продажи  и валовому производству в станко-нормо-часах.

 

 

 

 

2.2. Анализ оперативного  контроллинга ОАО «Завод «Электроприбор»

 

В начале двухтысячных годов  старые способы управления на ОАО  «Завод «Электроприбор» перестают  удовлетворять собственников головной компании и весной 2003 г. принимается  решение пригласить в компанию новую  команду специалистов, которая организует и возглавит подразделение по реорганизации существующей модели управления бизнесом и совершенствованию внутрихозяйственных связей, переведет компанию на новый уровень информатизации, внедрит систему контроллинга. Чем было обусловлено такое решение собственников, владеющих агрессивно растущим и развивающимся, а также приносящим доход бизнесом? Ответ на этот вопрос можно получить, если вернуться к началу 2003 г., когда и принималось это решение.

Рассмотрим некоторые  характеристики системы управления на ОАО «Завод «Электроприбор» образца начала 2003 г.

1. Неадекватная уровню развития Компании и неформализованная организационная структура

Существовало некая  схема называемая организационной  структурой. Это была такая паутина, где ячейки (отделы) соединялись между собой линиями по вертикали, горизонтали и даже по диагонали. При этом было перепутано все: от административной подчиненности до функциональных взаимосвязей. Мало того, одним и тем же нижестоящим подразделением, если руководствоваться той схемой, управляло несколько вышестоящих руководителей. И даже не подразделением, а работниками. Конкретный пример: в плановом отделе, подчиненном финансовому директору, работал экономист, который при этом почему-то напрямую подчинялся исполнительному директору. В результате, ссылаясь на задания исполнительного директора, игнорировал указания начальника отдела планирования, а не исполнение в срок этих заданий всегда имел возможность объяснить загруженностью работой своего отдела (впрочем, ничего удивительного, еще в древнем Риме говорили: раб у которого два хозяина, свободный человек).

Отсутствие положений  о структурных подразделениях и  должностных инструкций работников только усугубляло ситуацию, поскольку  не были ясно ни функционала, ни прав и  обязанностей отдельных участников бизнес-процессов.

2. Отсутствие корпоративных стандартов управления. Неопределенные формы хозяйственно-экономических отношений между бизнес-единицами

В этих условиях с бизнес-единицами  разбирались не по закону, а по понятиям. Соответственно, многое зависело от субъективных отношений руководителя бизнес-единицы с куратором из головной компании.

3. Неадекватный качественный уровень руководителей производственных предприятий

Руководители всех предприятий - в основном бывшие прорабы. Это, несомненно, хорошие специалисты по организации работ на строительных объектах, которые, однако, не имели ни малейшего представления о том, как надо управлять предприятием. Это руководители, которые имели очень отдаленное понятие об экономике предприятия и некоторые из которых даже гордились своим незнанием. Это руководители, которые работали по принципу – главное «уголь на гора», неважно какой ценой.

4. Отставание уровня развития информационной системы от уровня развития бизнеса. Низкий уровень компьютерной грамотности персонала

В головной компании в  штыки принималась даже переписка  по Outlook. По мнению старожилов компании, весь этот электронный документооборот  придумали бездельники, которым  лень подняться с места и перейти  с бумагой в другой подъезд  офиса. Значительная часть работников, в т.ч. ряд топ-менеджеров компании не умели и не хотели работать на компьютерах. То же руководители производственных предприятий, некоторые из которых, похоже, боялись к компьютеру даже подходить.

5. Неудовлетворительная прозрачность информации

Основная масса информации «хранится» в головах отдельных  менеджеров. И несмотря на то, что  эта информация порой неадекватна  и искажена, менеджеры не хотят  делиться даже ею, поскольку боятся потерять свою значимость. Живут и  работают по перефразированному изречению: «кто владеет информацией, тот владеет компанией».

6. Непонимание необходимости разработки годовых и более долгосрочных бизнес-планов

Как следствие, игнорирование  менеджерами своих обязанностей по участию в процессах бизнес-планирования. Даже Высшее руководство компании относилось к разработке первого пятилетнего бизнес-плана не достаточно серьезно, по принципу – пришли новые люди - играют в новые игры.

7. Полное отсутствие производственного планирования

И открытое противодействие планированию. Один из самых проблемных моментов. Производственники сразу заявили, что планировать работу на объектах строительно-ремонтных работ невозможно. При этом приводились различные причины: отраслевые особенности; погодные условия; изменение требований заказчика; возможность непредставления заказчиком обещанных окон в движении поездов; неопределенности со своевременной поставкой материала и т.п.

8. Недоразвитая система бюджетирования

Вся система бюджетирования – это всего лишь план денежных платежей и выплат на один месяц, слабо структурированный и лишенный по форме и содержанию какой-либо логики. При этом структура и состав статей бюджетов никак не увязан с учетной системой, т.е. в учете своя структура статей, в бюджете своя. Поскольку они несопоставимы, реальный контроль и тем более план-факт анализ исполнения бюджета практически неосуществимы.

Регламенты и процедуры  бюджетирования отсутствуют. Поскольку  бюджет – это одна Excel-таблица, то и работает с ней 1 человек, экономист  планового отдела. Он в одном лице методолог и программист этой таблицы разработчик и координатор разработки бюджета, а также контролер его исполнения.

9. Отсутствие адекватного производственного и управленческого учета

Первичный производственный учет на местах (на объектах) находится в запущенном состоянии как в части списываемого в производство материала, так и использованных человеко-часов путевых рабочих и машино-часов производственной техники. Не существует общеустановленного понятия объекта работ, т.е. объекта учета. В одном случае за объект принимается перегон, а в другом случае целая железная дорога, например Московская. При этом работы могут производиться на нескольких десятках географически удаленных станциях, перегонах, переездах. Кроме того, неоднороден вид самих работ: это может быть строительство, капитальный или текущий ремонт путей, стрелочных переводов, автомобильных переездов и т.д. Так вот, все это многообразие сваливается в один «котел» - железная дорога. Очевидно, что в таких условиях функции контроля и анализа практически неосуществимы.

Те же проблемы в офисе. Учет персонала и оборудования по местам возникновения затрат никак  не соответствует реальному состоянию  дел, т.е. активы и люди числятся в  одном месте, а используются в  другом.

10. Качественное и количественное несоответствие персонала экономистов и IT-специалистов сложности и объемам требующих решения проблем

Экономический отдел - девочки  на побегушках: сделай то, принеси се. К тому же в головной компании бытует твердое убеждение, что экономист, это почти что разведчик. Его главное предназначение – ходить по отделам и выведывать информацию. Поскольку информация, как правило, устная, неформализованная (в боевых условиях не до документооборота), то очень много нестыковок. При этом, как что ни так, виноваты экономисты. Уровень квалификации экономистов компании, неприлично низкий, впрочем, соответствует уровню оплаты труда. На предприятиях-субподрядчиках экономических подразделений нет вообще.