Система оперативного конторллинга на предприятии

Отдел-IT в головной компании есть, но скорее формально: системный администратор, один программист, который совместно с франчайзерами вяло поддерживает стандартную версию 1С для бухгалтерии; техник -студент, который помогает сотрудникам понять, где у мышки клавиша, где хвост. Отдел к весне 2003 г. несколько месяцев работает без начальника, который взял отпуск без содержания для решения личных проблем.

 

 

 

 

 

 

 

3. Внедрение  оперативного контроллинга 

ОАО «Завод «Электроприбор»

3.1. Рекомендации  по внедрению оперативного контроллинга  на ОАО «Завод «Электроприбор»

 

 

Становится очевидным, что такое состояние дел в управлении бизнеса не могло удовлетворять собственников головной компании. Требовались изменения, поскольку: динамичный рост, региональное развитие и увеличение количества операций требовали качественно нового уровня управления бизнесом; объем информации превысил возможности менеджмента «держать все в голове»; потери информации вследствие увольнения ключевых фигур приводили к непоправимым последствиям; непрозрачность информации снижала эффективность управления. И, наконец, самое главное - существовали риски потери контроля над бизнесом.В этих условиях вполне реальным становился переход существования компании в новую плоскость: когда не менеджмент управляет бизнесом, а бизнес управляет менеджментом.

Программа действиВскоре в на ОАО «Завод «Электроприбор» была утверждена двухлетняя Комплексная программа создания системы контроллинга и открыт соответствующий проект. Естественно, что такие цели достигаются поэтапно и задачи решаются не в один день. Программа на ОАО «Завод «Электроприбор» запуска контроллинга была рассчитана на 2 года.

Далее рассмотрим цели и задачи проекта «Контроллинг» на на ОАО «Завод «Электроприбор»

Цель: создать систему своевременного обеспечения менеджмента Компании полной и достоверной информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений а также обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.

Задачи:

-Повысить эффективность управления Компанией

-Повысить управляемость бизнес-единиц и усилить контроль за их деятельностью

-Усилить контроль над активами Компании и повысить эффективность их использованияПерейти к управлению затратами

-Сократить время на принятие управленческих решений

Проект «Контроллинг»  реализовывался на ОАО «Завод «Электроприбор» исключительно внутренним ресурсом. Это была первоначальная установка собственников компании, выставивших нам требование: высокое качество результата при минимуме затрат. Такая установка нисколько не противоречила философии нашей команды, поскольку мы убеждены: хороший играющий тренер лучше хорошего внешнего консультанта. Всегда предпочтительнее иметь свою проектную команду, которая по завершению проекта сама же и займется поддержкой функционирования и совершенствованием внедренной в эксплуатацию системы.

Поэтому компания способная привлечь в свой штат и удержать профессионалов, которые изучат изнутри все особенности ее бизнеса и, основываясь на своих знаниях и опыте, начнут и завершат преобразования, всегда будет на шаг впереди.

Заказчиком проекта  и, следовательно, всех его подпроектов  выступала Генеральная дирекция компании, а исполнителем – Управление Планирования и Контроля, костяк которого составили члены нашей команды.

В Управлении за проект «Контроллинг»  отвечал Отдел системных разработок, а все подпроекты этого проекта, требующие реализации в программной среде, осуществлялись совместными усилиями этого отдела с Отделом Информационных Технологий. Такие подпроекты открывались приказами Генеральной дирекции с приложением технического задания, план-графика и другой проектной документацией. Нами отслеживались фактическое выполнение работ согласно план-графика, при этом допускались сдвиги по времени внутри подпроекта, но четко выдерживались окончательные сроки сдачи-приемки результатов проекта в промышленную эксплуатацию.

Основные модули и, одновременно, результаты проекта представлены чуть ниже. Это то, что должно было быть, и что было сделано за прошедшие 2 года, независимо от последовательности решения перечисленных задач.

Основные модули проекта  «Контроллинг»:

-Внедрение стратегического контроллинга

-Внедрение новой организационной структуры Компании

-Формирование аппарата и организационной структуры контроллинга

-Разработка и реализация IT–стратегии проекта

-Разработка и внедрение системы пятилетнего бизнес-планирования

-Создание системы экономических взаимоотношений между бизнес-единицами

-Оптимизация модели проектного анализа прибыльности генподрядных работ с применением принципа EVA и внедрение пост-проектного аудита

-Организация мониторинга взаимосвязей генподряд/субподряд

-Организация автоматизированного планирования и процентования работ по субподрядным соглашениям

-Разработка и внедрение бюджетного управления деятельностью компании

-Организация системы вертикально-интегрированного учета и отчетности

-Организация внутреннего аудита и контрольно-ревизионных проверок

-Все результаты проекта можно сгруппировать в 3 блока:

Совершенствование системы  управления.

Совершенствование организационной  структуры и взаимоотношений  бизнес-единиц и отдельных их подразделений.

Внедрение контроллинга деятельности бизнес-единиц и группы в целом.

Все эти достижения были бы невозможны без правильно разработанной  и реализованной IT-стратегии проекта, которая среди прочего включала: выбор программного продукта для  формирования корпоративной информационной системы, выбор технической архитектуры и определение схемы построения этой системы, а также определения некоторых особенностей ее функционирования.

Отметим, что большая  часть IT-решений построена на базе платформы «1С: Предприятие 8.1». При разработке не использовались типовые конфигурации. Все реализованные в системе модули контроллинга уникальны и поэтому полностью адаптированы к условиям бизнеса компании.

Обеспечен высокий уровень  автоматизации, потребовавший от нас  тщательной формализации автоматизируемых бизнес-процессов и разработки пользовательской документации, включающей руководства и инструкции пользователей. В большинстве бизнес-процессов предложенные нами принципы позволяют практически полностью исключить бумажный документооборот. Разработаны и настроены более полусотни аналитических отчетов для менеджеров различных уровней иерархии. В этих условиях вывод информации на бумажные носители обусловлен исключительно удобством пользователя.

Основные препятствия

Реализация проекта  шла непросто. Самые болевые точки: этап согласования технических заданий с незаинтересованными, а порой и открыто препятствующими реализации проекта менеджерами и этап внедрения и первоначальной эксплуатации новых модулей системы. И это закономерно, поскольку именно в это время проектная группа вплотную сталкивается с пользователями системы.

В первом случае, среди  прочих субъективных факторов, поступками менеджера может руководить: боязнь потерять свою значимость в мире прозрачной, а до того скрытой от «посторонних»  глаз, информации; боязнь потерять влияние на вышестоящего менеджера; боязнь показать свою несостоятельность как руководителя в условиях планирования, учета и анализа результатов деятельности подчиненного ему подразделения.

Во втором все гораздо  сложнее, однако мы не будем сейчас вдаваться в хорошо известную экспертам в области управленческого консультирования теорию «сопротивления изменениям» и тем более, не будем расставлять акценты над формальными, психологическими и социальными аспектами такого сопротивления.

Отметим другое: одна из проблем – это занятость, а точнее загруженность работников своей рутиной работой. Поэтому, в момент обсуждения с потенциальным пользователем удобства того или иного варианта реализации бизнес-процесса, того или иного алгоритма расчета или того или иного отчетного формуляра, у него срабатывает стереотип «сейчас у меня много насущных дел, а это все будет внедрено когда-то в будущем, а может и не будет…». В результате, проектная документация обычно согласовывается пользователем без вникания в детали, а порой и не понимания этих деталей. А когда день внедрения все же наступает, то это пренебрежительное отношение пользователя к проектной документации бумерангом к нему же и возвращается, да по дороге еще задевает разработчика, которому порой приходится осознать необходимость переработки результатов своего труда.

Сделать в перспективе  предстоит очень много, в т.ч.: внедрить стратегический контроллинг; разработать и внедрить систему  мотивации персонала; распространить действие контроллинга с финансовой и производственной сферы на такие направления деятельности как логистика, маркетинг, инвестиции, управление персоналом и т.д.

В случае успешного завершения всего комплекса перечисленных  работ Компания выйдет на новый, качественно  отвечающий всем современным требованиям, уровень управления бизнесом Группы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В России контроллинг  практикуется более 15 лет. С тех пор, как специалисты в области  экономики начали активно обсуждать  проблематику контроллинга, с тех  пор контроллинг начинал внедряться и развиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворный практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех этапах:

- на потребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержке принимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;

- на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих решений поставленных задач;

- на возможности комплексной информационной поддержки методов и технологий контроллинга в составе современных интегрированных информационных управленческих систем.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента  и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своем наименовании, суть от этого не меняется.

 

 

 

Список литературы

 

1. Ананькина, Е. А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Аникина. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 262
2. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг: Учебник / Ю.П. Анискин; А.М. Павлова. - М.: ОмегаЛ, 2003. - 280 с.
3. Абрюхина, М. С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия : учебно-практическое пособие / М. C. Абрютина, А.В. Грачев. - 8-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009.-272 с.
4. Аксанова, О. В. Банкротство предприятий и социально-экономическое положение региона / О.В. Аксанова, И.Ю. Рыбальченко // ЭКО.-2008.-№ 6. - С. 106-114.
5. Алексеева, А. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебное пособие / Под ред. А.И. Алексеевой. - М.: Кнорус, 2010. - 671 с.
6. Баканов, М. И. Теория экономического анализа : учебник для ВУЗов / М.И. Баканов. - 6-е изд., перераб. И доп. - М. : «Финансы и статистика», 2009. - 415 с.
7. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент : учебный курс /  И.А. Бланк. - Киев.  - Киев: Эльга, Ника - Центр, 2009. - 656 с.
8. Бочаров, В.В. Финансовый анализ: учебное пособие / В.В. Бочаров. - 4-е изд., доп. И перераб. - Спб.: «Питер», 2009.-218 с.
9. Евдокимова, Л. И. Современные концептуальные проблемы управления и контроллинга // Экономический потенциал и перспективы России и стран СНГ.- Краснодар: Премьер, 2011. С. 3-32
10. Колесников, С. Н. Как организовать управленческий учет / С. Н. Колесников. – М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2008. - 346
11. Карминский, А. М. Контроллинг в бизнесе / А. М. Карминский. -М.: Финансы и статистика, 2007. - 256 с.
12. Купчина, Л. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании / Л. Капчина. – М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2008. 56 с.
13. Манн,  Р. Контроллинг для начинающих / Р. Манн. – М: «Финансы и статистика», 2011. – 361 с.
14. Майер, Э. Контроллинг как система управления / Э. Майэр. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 96 с.
15. Маркарьян, Э.А. Управленческий анализ в отраслях: учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - 3-е изд., испр. - М.: ИКЦ «МарТ», 2009. - 354 с.
16. Нестеров, В. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений / В. Нестеров. – М.: АКДИ "Экономика и жизнь",2008 – 370 с.
17. Полковский, Л. М. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности : учебно-методический комплекс / ред. Л. М. Полковского . - М.: «Финансы и статистика», 2009. - 384 с.
18. Толкач, В. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / В. Толкач. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 269 с.
19. Фольмут, Х. Й.   Инструменты контроллинга от А до Я / Х. Й.    Фольмут. – Москва: «Финансы и статистика», 2008 г. – 288 с.
20. Хан, Д. Стоимостноориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем./ ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. - М.: Финансы и статистика, 2009. — 928 с.
21. Хорварт, П. Концепция контроллинга / П. Хорват.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 269 с.
22. Чечевицына, Л.Н. Анализ хозяйственной деятельности : учебник / Л.Н. Чечевицына. - Ростов н/Д.: «Феникс», 2010. - 384 с.
23. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа: учебное пособие / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра — М, 2010. - 298 с.
24. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ : учебное пособие / А.Д. Шеремет. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра — М, 2009. - 479 с.
25. Шешукова Т.Г. Теория и практика контроллинга. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008. 176 с.