Системы менеджмента

• способ управления и политика администрации;
• условия труда;
• межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;
• заработок;
• степень непосредственного контроля за работой;
• влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается  людьми только отрицательно и в наилучшем  случае может быть равно 0.

Иными словами, эти два  фактора не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Табл. 2.1 Двухфакторная теория Герцберга

2.1.5 Сравнение  содержательных теорий

Основные характеристики моделей А Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга сопоставлены в табл. 2.2

Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга

2.2 Процессуальные  теории

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию  в ином плане. В них анализируется  то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности - есть также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий  выбранного им типа поведения.

2.2.1 Теория ожиданий

Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный  им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Виктор Врум в 1964 г. сформулировал положение, что ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением (ценность вознаграждения). В. Врум определил мотивацию как процесс управления выбором.

Взаимосвязь затраты труда - результаты (З-Р) представляет собой  соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация  будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, а также из-за того, что работнику  не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Взаимосвязь результаты - вознаграждение (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на Достигнутый  уровень результатов. Менеджер может  ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и  привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, она будет  получать более высокую заработную плату. Если человек не будет ощущать  четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация  трудовой деятельности ослабеет. Если человек уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему  этих результатов не достичь, мотивация  также будет слабой.

Фактором, определяющим мотивацию  в теории ожидания, является ценность поощрения или вознаграждения, которое  выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающую вследствие получения  определенного вознаграждения. Поскольку  у различных людей потребности  и пожелания в отношении вознаграждения различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые  результаты, может и не иметь для  кого то из них никакой ценности. Так, например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к  зарплате, в то время как он рассчитывал  на продвижение по службе или более  интересную и сложную работу, или  на большую степень уважения и  признания его заслуг. Если ценность получаемого вознаграждения для  человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация  трудовой деятельности в этом случае снизится.

В практике управления менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий предоставляет  различные возможности. Поскольку  разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  каждый по своему. Следовательно, руководство  организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации  менеджер должен установить твердое  соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим вознаграждение должно следовать только за эффективную  работу.

2.2.2 Теория справедливости

Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и затем соотносят его с  вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную работу. Если сравнение  показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега  получил за аналогичную работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости ликвидировать дисбаланс. Работники могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те работники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, а когда они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Главный вывод теории справедливости для практики управления состоит  в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут  стремиться снизить интенсивность  труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими  сотрудниками своей организации  или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, менеджерам надо им объяснить, почему существует такая разница; например, более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они также будут получать повышенное вознаграждение.

2.2.3 Модель Портера  - Лоулера

Комплексную процессуальную теорию мотивации разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Она включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В ней фигурирует пять перемененных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера- Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, теория Портера- Лоулера устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. признает, что работник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера- Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Л. Портер и Э. Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Л. Портера и Э. Лоулера  о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера  внесла большой вклад в понимание  мотивации; она подтвердила мнение о том, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие  понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной  системы.

2.3 Мотивационные теории отношений

2.3.1 Теория человеческого  фактора Д. Мак-Грегора

Теория человеческого  фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона  предприятия" в 1960 г. исходит из того, что руководитель может в той  или иной степени контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей:

• задания и инструкции, получаемые подчиненным;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задания;
• средства, имеющиеся для выполнения задания;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• убежденность подчиненного в посильности задачи;
• убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу;
• размер вознаграждения за работу;
• уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Исходя из своих представлений  о человеческой природе, руководитель может по-разному использовать эти  факторы. На основании этого Д. Мак-Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:

• тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х;
• тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y. (табл. 2.3)