Системы менеджмента

 

Табл. 2.3 теория X Y.

Теория человеческого  фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное  в отношениях "руководитель - подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не с усредненными людьми, а с живыми личностями. И чем более у человека развито чувство ответственности и выше его творческий потенциал, тем выше уровень его требований к руководителю.

 

2.3.2 Концепции Э. Шеина

Теория Д. Мак-Грегора  получила свое развитие в работах  Эдгара Шейна, важнейшая из которых - "Организационная психология", вышла в 1965 г. В ней Шейн сформулировал  концепции рационального экономического человека, социального человека и  сложного человека, которые не столько  помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность (табл. 2.4).

Концепция рационального  экономического человека	Концепция социального человека	Концепция сложного человека
1) люди мотивируются, в  первую очередь, экономическими  побуждениями, они будут делать  то, что даст им наибольшую  экономическую выгоду;	1) люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;	1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;
2) так как экономические  побуждения находятся под контролем  организации, то люди пассивны  и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;	2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;	2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;
3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов, поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.	3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;	3) мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;
	4) люди будут отзывчивы к распоряжениям руководства, если руководитель сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.	4) в разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления.

 

Табл. 2.4 концепции Шеина 

2.3.3 Теория Z У.  Оучи

Главная отличительная черта  теории "Z" - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного  клана", т.е. предприятия как одной  большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - с помощью соответствующей организации  и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности  трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающие твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

 

3.1 Применение  мотивационных теорий на практике

Построение системы мотивации в конкретной компании начинается с определения целей и стратегических задач организации, составления планов развития, выяснения стадии развития компании.

3.1.1 Совершенствование  системы мотивации персонала  на примере конкретной фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Брянсксбыт» учреждено  на основании протокола №2 общего собрания акционеров ЗАО «Предприятие «Стройинструмент» от 05 июня 2000 года в соответствии с федеральным  законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения общества с ограниченной ответственностью «Брянсксбыт» – Российская Федерация, индекс – 241022, Брянская область , г. Брянск, ул. 2-я  Мичурина, д. 2- «А».

Год образования предприятия  – 2002 г.

Численность работающих – 105 человек.

ООО «Брянсксбыт» занимается производственно-коммерческой деятельностью, его главной целью согласно Уставу является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.

Кроме того, целями деятельности данной коммерческой организации являются:

1. Полное удовлетворение потребностей клиентов в высококачественной продукции по приемлемой цене;
2. Создание обстановки, благоприятствующей удовлетворенности работой и всестороннему развитию сотрудников предприятия;
3. Лидерство среди производителя;
4. Развитие новых технологий, расширение сферы деятельности и освоение новых рынков.

Общество имеет гражданские  права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления  любых видов деятельности, не запрещенных  законом.

Основными видами деятельности предприятия являются:

• оптовая и розничная торговля металлопрокатом;
• оптовая и розничная торговля кабельно-проводниковой продукцией;
• оптовая и розничная торговля электротехническими изделиями;
• оптовая и розничная торговля строительными материалами;
• внешнеэкономическая деятельность в порядке, определяемом действующим законодательством;
• коммерческо-посредническая деятельность;
• оптовая и розничная торговля;
• рекламно-информационные, маркетинговые услуги;
• производство товаров народного потребления;
• производство товаров производственно-технического назначения;
• организация, осуществление внутрироссийских грузовых и пассажирских перевозок любыми видами транспортных средств;
• транспортно-экспедиционные, складские услуги;
• общестроительные работы;
• организация и проведение ярмарок, выставок, выставок-продаж, культурно-массовых и зрелищных мероприятий;
• услуги по таможенному оформлению грузов;
• иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

 

Исполнительным органом общества является генеральный директор, осуществляющий руководство текущей деятельностью общества. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Основной общекорпоративной  целью предприятия в 2007 году является повышение объемов реализации продукции  и прибыли на 20 % с использованием имеющихся резервов мощностей и  производительности труда. Учитывая существующую непокрытую потребность рынка и  отсутствие необходимости дополнительных маркетинговых затрат, основным условием достижения этой цели является высокий  уровень мотивации сотрудников  к ее достижению. В то же время исследования внутренней среды предприятия свидетельствуют о том, что мотивация персонала является одним из наиболее слабых мест компании, тормозящим ее дальнейшее развитие. Рассмотрим более детально существующую систему мотивации работников ООО "Брянсксбыт". При этом все инструменты мотивации сотрудников целесообразно разделить на две традиционные группы - элементы материальной мотивации (главным образом денежное вознаграждение труда) и элементы нематериальной мотивации (не денежное вознаграждение труда). В таблице 6 приведены данные по анализу мотивационных инструментов для различных категорий сотрудников предприятия, начиная от вспомогательных рабочих и заканчивая высшим руководством.

 

Табл. 3.1 Мотивационные инструменты управления результативностью трудовой деятельности в ООО "Брянсксбыт"

Категория персонала	Элементы материального  вознаграждения	Элементы нематериального  стимулирования
Руководители высшего  и среднего звена	Должностной оклад, премия по результатам работы	Престижность занимаемой должности
Менеджеры по коммерческой работе	Комиссионное вознаграждение	-
Производственные менеджеры	Должностной оклад, премия за выполнение плана	-
Основные производственные рабочие	Сдельная заработная плата	-
Вспомогательные рабочие	Тарифная ставка	-

 

Таким образом, по большинству  категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации  в современных условиях является недостаточным. Более того, система  материального вознаграждения имеет  слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется  дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2005 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы  сотрудников ООО "Брянсксбыт" в целом составила всего 14 %, что  явно недостаточно для мотивации  труда.

Рассмотрим также эффективность  существующей системы мотивации  с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Альдерфера.

Согласно этому подходу, процесс удовлетворения потребностей сотрудников рассматривается на трех уровнях:

1) потребности существования  (existence) - физиологические и иные материальные потребности человека;

2) потребности родственности  (relatedness) - потребности человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке;

3) потребности роста (growth) - потребности развития и саморазвития личности.

Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или  препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более  высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности  более низкого уровня.

Индивиды склонны ориентироваться  на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение увеличивает  возможность менеджера к мотивации  работников.

При экспертной оценке мотивации  сотрудников будем основываться на исследовании существующей системы  мотивации на предприятии, в частности - уровня заработной платы данной категории  работников по отношению к средней  заработной плате в Брянской области, организации корпоративного общения, развития персонала, участия его  в принятии решений.

Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ООО "Брянсксбыт" по пятнадцати бальной шкале приведена  в таблице 3.2.

 

Табл. 3.2. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ООО "Брянсксбыт"

Категория персонала	Потребность в существовании	Потребность в родственности	Потребность в росте	Интегральная оценка
Руководители высшего  и среднего звена	Высокая (5)	Средняя (3)	Средняя (3)	0,73
Менеджеры по коммерческой работе	Выше средней (4)	Ниже средней (2)	Средняя (3)	0,6
Производственные менеджеры	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Основные производственные рабочие	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Вспомогательные рабочие	Низкая (1)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,2

 

 

Таким образом, мы видим, что  у всех категорий сотрудников  ООО "Брянсксбыт" имеет место  низкий уровень удовлетворенности  трудом, так как значительная часть  присущих личности потребностей не находят  своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

Наиболее высокая удовлетворенность  трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность  корпоративного общения, карьерного роста  и участия в постановке целей  и принятии решений (самовыражение  и самореализация).

Производственные менеджеры  и рабочие, имея средний размер оплаты труда, практически лишены доступа  к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для этих категорий работников возможности  развития и карьерного роста неясны и сомнительны. Недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных  рабочих, чья эффективная работа необходима для обеспечения деятельности всех подразделений компании.

Необходимо отметить, что  для последних трех категорий  сотрудников характерна высокая  текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а  с другой - негативно сказывается  кадровом потенциале компании и достижении ее целей.