Соціально-психологічні аспекти управління трудовим колективом

Естетичний стимул працівника виникає в процесі формування оригінального рішення, вдалого варіанту його виконання на рівні мистецтва та високої професійної майстерності.

Стимули конкурентоспроможності спонукають працівника до професійної  майстерності та підвищення кваліфікації, бути кращим і зразковим у колективі  організації. Цьому сприяють конкурси та огляди кращих працівників за професіями. Бути кращим серед інших – це природна потреба будь-якої людини [18, с. 222].

Особливе місце у структурі  духовних стимулів займають моральні стимули. Вони засновані на розумінні працівником необхідності своєї праці як справи честі, совісті і громадянства.

Використання форм морального стимулювання передбачає встановлення диференційного зв’язку між результатами роботи та формою морального заохочення. Формами морального стимулювання підлеглих є:

1. Проведення бесід з  підлеглими з метою посилення  уваги до роботи, що виконується;

2. Уважне ставлення до  пропозицій підлеглих, які спрямовані на покращання загальної справи. Підтримка ініціативи та активності;

3. Особиста неформальна  похвала працівника (цінне заохочення, моральна підтримка, поздоровлення з видатними датами та ін.);

4. Особиста прилюдна похвала  діяльності працівника у присутності колег на нарадах, зборах, конференціях;

5.Розкриття перспективи  розвитку організації та перспектив  службової кар’єри;

6. Офіційне доручення  підлеглому тимчасово вирішувати  окремі питання від свого імені;

7. Передавання частини  повноважень підлеглому для розвитку ініціативи у роботі;

8. Доручення працівникові  брати участь у роботі за  межами даної організації у  різних комісіях, робочих групах, нарадах, конференціях;

9. Доручення виступити  з доповіддю на зборах, нарадах,  конференціях;

10. Доручення виконувати  окремі відповідальні завдання;

11.Доручення почесних  завдань у складі закордонних відряджень у складі делегації;

12. Висування у резерв на вищу посаду;

13. Винесення морального заохочення (подяки, вручення грамоти, нагородження урядовими медалями та орденами) [23, с. 141].

Важливе місце серед методів  керівництва займає критика та самокритика. У роботі менеджера вони розглядаються  як стимулюючий вплив на підлеглих. Критичне зауваження на недоліки та помилки повинні сприяти пошуку шляхів для їх усунення. Менеджер повинен сам створювати умови для правильного використання методів критики та самокритики. Критика і самокритика корисні тоді, коли вони здійснюються організовано і направлені на досягнення цільових показників організації. Критику слід проводити і розвивати так, щоб спонукати підлеглих висловлювати конструктивні пропозиції направлені на покращання роботи. Критикується не працівник, а робота, яка виконується з порушенням встановлених норм і правил.

Моральне стимулювання передбачає також дію антистимулів: покарань, осуджень та ін. Дієвість таких заходів  і потреба у них повинні  бути уважно продумані. Теорія управління вчить, що здійснювати керівництво  треба на поєднанні довіри з високою вимогливістю. Але часто здійснені заходи осудження виховують «імунітет» до них, і, більше того, нерідко сприймаються як норми. Осудження проступку можуть принести деякий ефект, але всепрощення породжує безвідповідальність [4, с. 87].

Повага до підлеглого – це надійний шлях завойовувати авторитет, без якого нормальний процес керівництва стає неможливим. Якщо провина підлеглого незначна, краще обмежитись критикою один на один. Спочатку критичної бесіди треба чітко і конкретно сформулювати предмет критики, сутність звинувачення, а після цього надати тому, хто критикується можливість викласти обставини та причини, які викликали явище, що стало предметом критики. При цьому менеджеру треба розуміти, що начальницький «розніс» без спроби вислухати пояснення підриває авторитет і сприяє створенню поганої репутації. Навіть якщо працівник зовсім неправий, об’єктом критики повинні бути факти, конкретні недоліки, а не сама людина.

Велике значення має справедливість критики. Це значить, що, як правило, два  працівника за одну провину повинні  одержувати одинакові зауваження. Іноді самокритику треба заохочувати і цим упередити необхідність критики керівника.

Корисна також критика  з боку колег підлеглого, це дуже ефективний прийом, але не бажано, щоб  критичні зауваження колег були після  зауваження менеджера, створюючи ситуацію «соліста і хору». Буде вірніше, якщо менеджер добавить критику «зі сторони». Треба привчити підлеглих до того, щоб вони не прагнули «на людях» підтримувати критику менеджера у чиюсь адресу, а навпаки робили це наодинці з тим, хто критикується. Така критика суттєво посилить свою дієвість.

Не всі помилки повинні  бути предметом критики. Є помилки випадкові, є незалежні від працівника, є неминучі у ситуації яка склалася, є помилки, частка провини в яких належить і самому менеджеру. Помилки – це не тільки провал у роботі. На помилках працівник також вчиться, як і на успіхах. Критика помилок повинна бути чітко підкорена двом завданням:

– виправити конкретні помилки;

– головне, виховати на цих помилках підлеглого.

Критика та осудження, як і  інші методи морального, духовного впливу, повинні бути не самоціллю, а тільки інструментом, способом керівництва і сприяти реалізації його цілей.

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації [24, с. 254]:

1)  дослідження змістовної  сторони теорії  мотивації.  Такі  теорії  базуються на вивченні  потреб  людини,  які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників  такого  підходу можна віднести   американських психологів  Абрама  Маслоу,  Фредеріка Герцберга  і  Девіда  Мак    Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.

Теорія мотивації  по  А.  Маслоу.  Перша з даних теорій  називається ієрархією потреб Маслоу.  Єство її зводиться до вивчення потреб  людини. Це  більш рання теорія. Її прихильники, у тому числі і Абрам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість  людини. В основі ж поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на п'ять груп:

– фізіологічні   потреби,   необхідні   для   виживання людини: в їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;

– потреби  в безпеці  і  упевненості  в майбутньому – захист  від фізичних  і інших небезпек зі сторони навколишнього світу і упевненість в тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому;

– соціальні  потреби  –  необхідність  в соціальному оточенні. В спілкуванні з людьми, відчуття «ліктя» і підтримка;

– потреби   в  пошані,   у  визнанні   оточуючих  і прагненні до особистих досягнень;

– потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні і в реалізації своїх потенційних можливостей.

Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Згідно теорії Маслоу, всі ці потреби  можна розташувати в строгій  ієрархічній послідовності у  вигляді піраміди, в підставі якій лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні. Значення такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначаючим є задоволення своїх потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів [19, с. 329].

Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда. З розвитком економічних відносин і вдосконаленням управління  значна роль в теорії мотивації відводиться потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення  в результаті активної діяльності, як готовність брати участь в ухваленні  складних  рішень  і  нести  за них  персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити  про честолюбство,  але і показувати  уміння людини  успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання  –  його  здатність бути  неформальним  лідером, мати свою  власну думку і вміти переконувати оточуючих в його правильності.

Теорія  мотивації Фредеріка  Герцберга. Ця  теорія з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних  і нематеріальних  чинників на  мотивацію людини, що росте. Фредерік Герцберг створив модель двохчинника, яка показує задоволеність роботою.

Перша група  чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з самовираженням  особи,  її  внутрішніми  потребами, а також  з  навколишнім середовищем,  в якому  здійснюється сама робота. Друга  група чинників  мотивації  пов'язана  з характером  і  єством  самої  роботи. Керівник  тут повинен пам'ятати  про    необхідність  узагальнення  змістовної частини роботи [43, с. 19].

2) розподіляє зусилля  працівників і вибір певного виду  поведінки для досягнення конкретних цілей.  До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В.  Вруму, теорія  справедливості і теорія або модель Портера - Лоулера. Теорія очікувань В. Врума. Згідно теорії очікувань не тільки  потреба  є  необхідною  умовою мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний тип поведінки.

Процесуальні  теорії  очікування  встановлюють,  що поведінка  співробітників визначається поведінкою:

– керівника,  який  за  певних  умов  стимулює роботу співробітника;

– співробітника,  який  упевнений,  що  за  певних умов йому буде видано винагороду;

– співробітника і керівника, що допускає, що при певному  поліпшенні  якості роботи йому буде видано певну винагороду;

– співробітника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, яка необхідна  йому для задоволення певної потреби.

Теорія справедливості.  Згідно цієї  теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник  оцінює  свій розмір заохочення в порівнянні із  заохоченнями інших співробітників.  При цьому  він  враховує  умови в  яких  працюють  він  і  інші співробітники. Наприклад, один працює на новому устаткуванні, а другий – на старому,  у одного було одна якість заготівок,  а іншого – інша. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає конкректно його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і т.д.

Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на поєднанні певних елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Э. Лоулер  ввели три  змінні, які  впливають  на  розмір  винагороди: зусилля, особові якості людини і його здібності і  усвідомлення своєї ролі в процесі  праці. Елементи  теорії очікування  тут виявляються в тому, що працівник  оцінює винагороду  відповідно до зусиль, що затрачує, і вірить в те, що ця винагорода  буде адекватна їх зусиллям. Елементи теорії  справедливості  виявляються  в тому, що люди  мають  власну  думку з приводу правильності  або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками  і  відповідно  і  ступінь  задоволення. Звідси  важливий  висновок  про  те, що  саме результати  праці є  причиною задоволення співробітника,  а не  навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна  неухильно підвищуватися [28, с. 185].

Теорія мотивації Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

– завдання, які одержує підлеглий;

– якість виконання завдання;

– час отримання завдання;

– очікуваний час виконання задачі;

– засоби, що є для виконання задачі;

– колектив, в якому працює підлеглий;

– інструкції, одержані підлеглим;

– переконання підлеглого в посильності задачі;

– переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;

– розмір винагороди за проведену роботу;

– рівень залучення підлеглого в круг проблем, пов'язаних з виконуваною ним роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають  на працівника, визначають якість і  інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор  прийшов до висновку, що на основі цих  чинників можливо застосувати два  різні підходи до управління, які  він назвав «Теорія X» і  «Теорія  У».

«Теорія X» утілює чисто  авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованих вище чинниках. «Теорія У» відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємостосунків в колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи. Проте буде помилково вважати, що приведені вище мотиваційні моделі бездоганні і їх не можна піддати критиці за недоліки, що є в них, в теоретичному і практичному аспектах [27, с. 38].

Розглянуті вище стратегічні  теорії управління людськими ресурсами  кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати заплановані для роботи часи. В даному підрозділі проаналізовано можливі причини пасивності працівників, а також розглянути декілька, на мій погляд, ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співпрацю робітників.

Згідно «Теорії У» будь-який співробітник, який прийшов на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтерес до своєї  нової діяльності. Крім того, керівництво  зацікавлено в тому, щоб співробітники  творчо і з натхненням відносилися  до своїх обов'язків. Проте через  ряд чинників, у тому числі таких  як ступені особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.д. у  працівника може наступити розчарування в своїй діяльності. Це як правило  викликано наступними причинами: