Социальная адаптация нового работника в коллективе: проблемы и задачи внутреннего консультирования

5. Отслеживание промежуточных  результатов. Важно избежать ситуации, когда сотрудника оставляют без  контроля на весь испытательный  срок, в конце которого фактические  результаты его деятельности  расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо  беседовать с новым работником  о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями он сталкивается. По результатам такой встречи  может быть принято решение  о сокращении продолжительности  испытательного срока;

6. Оценка выполненных  заданий, проведение оценочных мероприятий  для проверки приобретенных знаний  в случае обучения сотрудника  во время адаптационного периода;

7. Принятие решения относительно  работы нового сотрудника в  компании [13; с. 12].

Наставничество - процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое – то время. Ряд компаний вводят специальную должность наставника (тренер, инструктор), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.

На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе и используются как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:

1. Подготовка рабочего  места нового сотрудника к первому дню его работы;

2. Поздравление с началом  работы;

3. Рассказ о деятельности  подразделения и знакомство новичка  с коллективом. Часто эту функцию  выполняет отдел персонала, но  по опыту, эффективней, если ее  возьмет на себя наставник. Наставник  лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание  на то, с кем человеку придется  общаться в большей степени, к  кому обращаться за помощью  в тех и иных случаях;

4. Ознакомление с рабочим  местом, оборудованием, содержанием  функциональных обязанностей, подготовленных  руководителем;

5. Обеспечение доступа  в Интернет, обучение работе в  корпоративной базе данных;

6. Обучение в процессе  работы;

7. Предоставление обратной  связи, которая является инструментом  развития новичка.

Важно не столько довести всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить сотруднику, где ее можно самостоятельно найти в будущем.

Одна из новых для российских компаний форм наставничества – budding (от англ. Buddy. – друг, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» наставник – «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании, например объясняет, как принято обедать в компании, поздравлять коллег с днем рождения и так далее. Обычно статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет больший опыт и может занимать более высокую позицию, а второй равен по статусу новичку. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек.

Развивая в компании институт наставничества, важно уделить внимание вопросам отбора, обучение и стимулирования наставников.

Материальная мотивация наставников необходима. В компании должен быть решен вопрос о том, оплачивать или не оплачивать работу кураторов.

Как правило, это зависит от следующих факторов:

- интенсивность подбора персонала. Если поток большой и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать;

- корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ получить определенное признание и статус среди коллег;

- размеры организации. Обычно в больших компаниях система наставничества взаимосвязана с системой ключевых показателей и бонусов то есть за этот труд предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.

Аргументом «за» может быть то, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей специалистов и руководителей подразделений.

Аргументом «против» может быть отношение к наставничеству как инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.

Если принято положительное решение по вопросу об оплате труда наставника, то требуется определить размер вознаграждения. Это может быть фиксированная премия. В компаниях с выстроенной системой оплаты труда вознаграждение наставника зависит от выполнения им поставленных задач: в ряде компаний для каждого куратора разработаны персональные KPI (ключевые показатели эффективности).

Основные составляющие нематериальной мотивации наставника — это профессиональное развитие и признание статуса [4; с. 47].

В некоторых компаниях возможность быть наставником позиционируется как привилегия: победитель определяется из нескольких претендентов в результате конкурса. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко наставниками становятся сотрудники, входящие в кадровый резерв: обучение новичков является частью их программы развития.

В ряде компании есть практика предоставления наставникам особых отличий: нагрудных значков, сертификатов. Поощрением для успешных кураторов может также стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в их план индивидуального развития в текущем году.

При этом, мотивируя наставников, важно не переусердствовать. Желательно создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить статус наставника, но это при этом дели свою основную работу качественно и в срок.

При разработке и внедрении института наставничества может возникнуть вопрос, кто должен выполнять функции наставника. В некоторых компаниях наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации. Но большинство специалистов сходятся во мнении, что им должен быть человек, прежде всего умеющий слушать и быть терпимым. Таким образом, не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Важно не ошибиться при выборе того специалиста, в которого компания будет инвестировать средства для подготовки его в качестве наставника.

Кандидат в наставники может быть или самовыдвиженцем, или предложен руководителем. После чего кандидаты проходят оценочные процедуры, организованные службой персонала.

Хорошо, если в компании разработан профиль компетенции для наставника. В качестве примера ниже приведены несколько компетенций. Профиль компетенции наставника подразумевает владение сотрудником этими компетенциями на уровне руководителей.

 

2. Анализ системы адаптации персонала в учреждении здравоохранения

 

2.1 Особенности адаптации медицинских работников

Многопрофильный медицинский центр ООО «ЛОДЭ» работает с 1992 года и среди широкого спектра частных медицинских фирм сохраняет лидирующие позиции на рынке медицинских услуг Беларуси. Залогом успешной работы медицинского центра ООО «ЛОДЭ» являются:

- тщательный подбор кадров;

- широкий спектр предоставляемых  услуг;

- оптимальное соотношение  цены и качества;

- постоянное внедрение  современных технологий и оборудования.

В ООО «ЛОДЭ» работает более 800 сотрудников и осуществляются консультации более чем по 30 специальностям.

Центр осуществляет медицинскую практику по оказанию профилактической, лечебно-диагностической, консультативной и реабилитационной помощи населению, комплексному медобслуживанию пациентов с заключением долгосрочных договоров, занимается курортологией.

В своей работе специалисты ООО «ЛОДЭ» используют только проверенные на практике методики, технологии и медицинские средства.

За годы плодотворной работы усилиями специалистов Профессорского лечебно-консультативного центра (ПЛКЦ) тысячам пациентов возвращены здоровье и трудоспособность. И, что очень важно, они окончательно забыли такие понятия, как очередь к врачу, невнимательное или неквалифицированное отношение к пациенту.

Одной из отличительных особенностей деятельности ПЛКЦ является сотрудничество с ведущими клиницистами Республики Беларусь, докторами медицинских наук, доцентами кафедр Белорусского государственного медицинского университета, Белорусской академии постдипломного образования, Республиканскими НИИ и специализированными центрами.

Медицинский персонал постоянно повышает свой профессиональный уровень путем периодической учебы в Академии постдипломного образования врачей и курсов повышения квалификации средних медработников, посещая международные выставки, семинары, конференции. Руководство ООО «ЛОДЭ» постоянно контролирует качество оказываемых услуг, следит за тем, чтобы пациенты получали медицинскую помощь, соответствующую самым высоким мировым стандартам.

В медицинских учреждениях сложному и многогранному процессу адаптации не уделяется большого внимания. Хотя государственные организации в целом имеют богатейший опыт наставничества как формы работы по адаптации молодых специалистов, но он практически никогда не применяется при вторичной адаптации. Сегодня этот опыт используется крайне редко. Причина - в излишней формализованности деятельности медицинских учреждений. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения.

Кадровая политика любого учреждения здравоохранения должна быть направлена на формирование высокого профессионального потенциала коллектива, который создает предпосылки для реализации выбранной стратегии развития учреждения и увеличения его конкурентоспособности. Во многом этот потенциал зависит от того, насколько грамотно в медицинском учреждении выстроены адаптационные мероприятия для новых сотрудников.

Адаптация медицинских работников имеет свою специфику. Важной особенностью ООО «ЛОДЭ» является то, что подавляющее большинство ее персонала составляют женщины, что создает характерный психологический климат с ярким доминированием эмоциональности во взаимоотношениях. Лояльность сотрудниц к медицинскому учреждению в максимальной степени зависит именно от климата в рабочем коллективе; даже уровень зарплаты не имеет такого значения.

Еще одна из особенностей труда медицинского персонала детской поликлиники - общение с пациентами, как взрослыми так и детьми.

Дополнительное влияние на процесс адаптации медицинского персонала поликлиники (как положительное, так и отрицательное) оказывают такие факторы, как: небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;

излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам.

К свойствам натуры, которые облегчают адаптацию медицинских работников, относятся:

- высокая социальная ориентированность;

коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, урегулировать конфликты;

- терпение, высокая дисциплина, организованность.

Таким образом, трудовая деятельность медицинских работников ООО «ЛОДЭ» имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников.

В современных экономических условиях для эффективного и успешного проведения адаптации медицинских работников можно использовать различные формы и методы. Целенаправленная работа по адаптации сотрудников к условиям трудовой деятельности в ООО «ЛОДЭ» является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Для этого необходимо осуществлять управление процессом адаптации, которое предполагает ряд шагов:

- прояснение и конкретизация  целей адаптации в организации  новых работников или переведенных  на другую должность;

- выявление совокупности  факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из  них;

- разработка объективных  и субъективных критериев адаптации  новых работников;

- разработка методов оценки  успешности процесса адаптации (как  отдельных работников, так и разных  профессиональных групп);

- внесение необходимых  корректив в работу по адаптации  новых работников.

Таким образом, адаптация медицинских работников медицинских учреждений к труду зависит от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу на новом месте. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и субъективным показателям. К первым относятся выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника и наличие специальных знаний и навыков. Ко вторым принадлежат мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка работы (удовлетворенность трудом) и планы относительно изменения и сохранения профессии.