Социальная адаптация нового работника в коллективе: проблемы и задачи внутреннего консультирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Совершенствование системы работы по адаптации персонала организации

 

Показателем успешности адаптации медицинского работника к профессиональной деятельности может служить уровень удовлетворенности выбранной профессией. Впрочем, выбор профессии, который подходит под индивидуально-психологические особенности личности, - важный, но не единственный фактор, определяющий степень будущей профессиональной успешности человека.

ООО «ЛОДЭ» - современное медицинское учреждение, которое представляет собой достаточно крупный комплекс различных структурных подразделений, имеющих целую систему взаимосвязей.

Практика учреждения показывает, что медицинские работники в своем большинстве очень загружены работой, что сокращает время на изучение внутренней жизни учреждения. Вновь поступившему работнику крайне сложно разобраться в ней самостоятельно. В результате работу новичка приходится контролировать очень долго, отвлекая на это опытных специалистов. Начальник отдела кадров также отмечает, что совершенствование системы адаптации необходимо, поскольку уровень заработной платы в здравоохранении до сих пор недостаточен для квалифицированных специалистов. А молодые специалисты, основной целью которых, как правило, является получение практического опыта, стажа, во время адаптации должны убедиться в том, что именно здесь они получат возможность для профессионального роста, причем как администрация, так и коллектив в целом готовы ему способствовать и приветствуют его профессиональные амбиции.

Также следует отметить, что в обязанности сотрудников отдела кадров в ООО «ЛОДЭ» входит только документальное оформление трудовых отношений и общие вопросы документационного обеспечения управления. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий главного врача и заведующих отделений, а эти руководители сосредоточены непосредственно на лечебной работе. Определенная работа по совершенствованию системы адаптации в ООО «ЛОДЭ» ведется, но не на достаточном уровне. Так, например, заведующая и ее заместители периодически повышают свою квалификацию как в области менеджмента и управления персоналом, посещают семинары, курсы, в том числе по различным направлениям адаптации; заведующей или ее заместителями проводятся индивидуальные беседы с новыми сотрудниками.

Таким образом, приходится можно сделать вывод, что в данном учреждении, как и во многих других учреждениях здравоохранения, еще не сложилась школа профессиональных администраторов, вернее, идет процесс ее становления.

Также можно отметить, что в период адаптации новые сотрудники особенно восприимчивы к внутренним ценностям, принципам коллектива.

Так на первом этапе адаптации – (этапе информирования нового сотрудника) - осуществляется, довольно продуктивная деятельность: работнику объясняются его задачи и требования к его работе; сотрудник информируется о системе оценки, применяемой к его работе; руководители и специалисты учреждения отвечают на интересующие нового сотрудника вопросы, однако информация о тех или иных аспектах существующей в организации корпоративной культуры исходит, как правило, от самих сотрудников в процессе знакомства с новым работником, то есть не является запланированной деятельностью, а информация об организационной культуре не имеет целостного характера. Отрицательным фактором на этапе информирования нового сотрудника является, то, что не рассматриваются пожелания нового работника, хотя целесообразно было бы предположить, что новый сотрудник мог бы привнести что-то новое и перспективное в развитие организации на основе прошлого профессионального опыта.

Организация введения в должность нового сотрудника происходит в ООО «ЛОДЭ» следующим образом:

- нового работника представляют  сотрудникам организации путем  публикации официального сообщения  в корпоративной сети;

- начальник или его  заместитель лично представляет  нового работника персоналу своего  подразделения;

- новому сотруднику предлагается  слово для самопрезентации;

- проводится обучение  нового работника на его рабочем  месте.

Организация работы нового сотрудника в должности происходит следующим образом:

- с новым сотрудником  обсуждаются направления и основные  задачи его профессиональной  деятельности;

- новый сотрудник составляет  план работы на 1 месяц.

Положительным моментом на этапе организации работы нового сотрудника является обсуждение направлений и основных задач его профессиональной деятельности. Однако, составление плана работы на период испытательного срока, могло бы существенно облегчить профессиональную адаптацию нового сотрудника.

На завершающем этапе адаптации нового сотрудника происходит:

- заполнение карты контроля  введения в должность нового  работника;

- передача копий документов  в отдел кадров для контроля  за правильностью введения нового  сотрудника в должность и его  адаптацией;

- по истечении испытательного  срока сотрудник утверждается  на должность.

Завершающий этап адаптации нового работника ограничивается формальным утверждением его на постоянную должность. Никакие документы о результатах адаптации сотрудника не заполняются и не передаются для оценки в отдел кадров.

Подводя итоги, можно отметить, что система адаптации персонала в ООО «ЛОДЭ» находится в стадии своего становления. К ее положительным характеристикам можно отнести:

- на этапе информирования нового сотрудника: объяснение работнику его задач и требований к его работе; информирование о системе оценки, применяемой к его работе; ответы на вопросы нового сотрудника;

- на этапе введения  в должность нового сотрудника: начальник или его заместитель  лично представляет нового работника  персоналу своего подразделения;

- на этапе организации  работы нового сотрудника в  должности: с новым сотрудником  обсуждаются направления и основные  задачи его профессиональной  деятельности.

К отрицательным характеристикам системы адаптации относятся:

- в сопровождении новых  сотрудников не участвуют специалисты  отдела кадров;

- на этапе информирования  нового сотрудника: не рассматриваются  пожелания нового работника, которые, возможно, могли бы внести положительные  изменения в управление и организационное  развитие медицинского учреждения;

- на этапе введения  в должность нового сотрудника: отсутствие корпоративной сети, через которую можно было бы  представить нового работника; отсутствие  для нового сотрудника возможности  самопрезентоваться; отсутствие для  нового сотрудника возможности  обучаться на новом рабочем  месте;

- на этапе организации  работы нового сотрудника в  должности: новому сотруднику не  предоставляется возможность составить  план работы на период испытательного  срока: это дало бы возможность  руководителю оценить ряд профессиональных  и личностных качеств сотрудника: умение планировать и организовывать  свою деятельность, объемы работы, который сотрудник может взять  на себя, темпы его деятельности, взгляды на организацию медицинской деятельности и т.д.

В настоящее время в учреждении ООО «ЛОДЭ» уделяется недостаточное внимание вопросам адаптации. О недооценке важности адаптационного периода свидетельствует отсутствие специальных подразделений, программ целенаправленной адаптации вновь принятого персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации сотрудников медицинского центра «ЛОДЭ»

 

3.1 Примерная схема адаптации сотрудников ООО «ЛОДЭ»

Управление трудовой адаптацией медицинского персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление медицинского работника и медицинского учреждения для повышения скорости и успешности адаптации. Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

- структурное закрепление  функций управления адаптацией;

- технология процесса  управления адаптацией;

- информационное обеспечение  этого процесса.

Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем:

- выделение соответствующего  подразделения (группы, отдела) в организационной  структуре системы управления  детской поликлиники. Это достаточно  трудно в условиях дефицита  кадров, поэтому можно предложить  реорганизовать и расширить штатную численность отдела кадров;

- развитие наставничества. Наставниками могут быть как  опытные врачи и медицинские  сестры со стажем, заместители  заведующей, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет  и положительно зарекомендовавшие  себя.

Технология процесса управления адаптацией может включать в себя следующие мероприятия:

- интенсивные краткосрочные  курсы для руководителей, впервые  вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной  работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки  наставников; использование метода  постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником;

- выполнение разовых общественных  поручений для установления контактов  нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений  по организации работы органа  управления (совещания, "планерки" и т.п.);

- подготовка замены кадров  при их ротации; проведение в  коллективе подразделения специальных  ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации [7; с. 46].

Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Подбор сотрудника должен быть связан с адаптационными мероприятиями, а данные мероприятия, в свою очередь, с системой оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию медицинского учреждения с учетом этого.

Непосредственный руководитель лично или через наставника (куратора) должен предоставлять новому сотруднику следующую информацию:

- функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;

- должностные обязанности  и ответственность: описание технологии, процессов и медицинских манипуляций, ожидаемых результатов; разъяснение  важности данной позиции, ее соотношение  с другими в подразделении  и на предприятии в целом; нормативы  качества выполненной работы; продолжительность  и распорядок дня;

- правила: процедуры, характерные  для конкретного вида работы  или данного подразделения; отношения  с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль  нарушений;

- организация отдыха, приема  пищи, перерывов, перекуров; возможность  личных телефонных разговоров; использование  оборудования; виды помощи, в каких  случаях она может быть оказана;

- система внутреннего  медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список  документов, с которыми новичку  необходимо ознакомиться в первую  очередь;

- особенности и порядок  работы с пациентами, требования  к конфиденциальности используемой  в работе информации.

При адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить - кадровик, непосредственный руководитель или куратор [8; с. 36].

В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

- удовлетворен ли новый  сотрудник содержанием и условиями  выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями  для реализации своего потенциала;

- сохраняется ли у него  интерес к профессии, стремится  ли он к профессиональному  росту, соответствуют ли его возможностям  сложность и ответственность  выполняемых им задач;

- насколько комфортны  для него взаимоотношения в  коллективе, дает ли работа ощущение  уверенности в своих силах, считает  ли он справедливым оценку  его работы со стороны сослуживцев  и руководства;