Социально-психологические методы

Классификация людей по приведенным  выше формам поведения позволяет  правильно подобрать способы  психологического воздействия (табл. 3).

 

Таблица 2. Поведение и способы воздействия

Поведение	Способы воздействия
«Ангельское»	Подражание, совет, просьба, похвала, комплимент
Высокоморальное	Подражание, побуждение, совет, просьба, похвала, намек
Нормальное	Внушение, вовлечение, убеждение, побуждение, похвала, просьба, порицание, плацебо, метод Сократа
Аморальное	Принуждение, осуждение, убеждение, требование, внушение, «взрыв»
«Дьявольское»	Принуждение, осуждение, наказание, «взрыв», запрещение

 

Итак, социально-психологические  методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается  в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов  из перечисленных выше.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата  заработной платы, длительное простои, конечно, не способствуют поддержанию  хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно  больше времени вынужден уделять  не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно  производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Примером социально-психологических  методов управления  может служить  удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться  их стимулировать для лучшего  выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

Владелец малого бизнеса  может сохранить своих работников и сделать их довольными, например, создав благоприятную рабочую обстановку. Следует продумать, достаточны ли отопление, вентиляция, освещение? Работники будут недовольны, если они должны работать в жарком, душном помещении. Также необходимо подумать о планировке помещения: имеет ли каждый работник своё собственное рабочее место, является ли оборудование офиса современным и лёгким в эксплуатации, могут ли работники удобно сидеть за своими столами на стульях, которые не будут вызывать болей в спине и т.д. Особенно надо подумать о рабочей обстановке, если на предприятии работают инвалиды. Для слепых и слабовидящих работников необходимо, чтобы коридоры и проходы не имели препятствий. Для работников с ослабленным зрением письменные документы должны быть увеличены с помощью ксерокса, любые знаки и объявления написаны ясно и четко.

Глухие или слабослышащие  работники будут рады использованию  такого оборудования, как мигающие лампочки, наушники или усилители. Для  работников, которые ходят с трудом или прикованы к креслам-каталкам, нужно предусмотреть пандусы  с перилами на определенной высоте, широкие дверные проемы; чистые нескользкие  полы; обозначения, инструкции, палки, выключатели и ручки на удобной  высоте, а также приспособленные  туалеты и ванные комнаты. Этот список ни в коем случае не является исчерпывающим. Наилучший способ решить, как удовлетворить потребности инвалида, — это поставить себя на его место. Например, почему бы  не провести рабочий день в кресле-каталке, чтобы обеспечить хорошую рабочую обстановку для инвалида.

Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна  созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения  наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание  роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости  к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности  на мировых рынках.

 

 

 

2. Социально-психологический метод (практический опыт)

 

В практике многих зарубежных фирм успешно используются различные методы социально-психологического метода. Многие из них связаны с материальным поощрением. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

 

2.1 Организационная структура управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического  планирования, общего контроля и связи  с внешними структурами. На среднем  уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций  текущего планирования, связи между  высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством  и потоками ресурсов. Результатом  деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций  управления основным и вспомогательным  производством, оперативного управления и местного контроля.

ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется  в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений  вышестоящим.

Необходимо отметить, что  линейная структура имеет ряд  достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

 

2.2 Анализ используемых в ИООО “Лукойл” социально-психологических методов и их эффективность.

 

«ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных  нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической  продукции, а также сбыт произведенной  продукции. Один из основных видов деятельности «ЛУКОЙЛА» – оптовая реализация продукции через нефтебазы и обеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.

Спектр реализуемой продукции  большой и высококачественный: бензины  всех марок, дизельное топливо, масла  и смазки, товары технической химии, сопутствующие товары, битумы, мазут.

Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО "ЛУКОЙЛ". На сегодняшний день персонал компании насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более  чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах. Тысячи работников по всему миру ежедневно своим  трудом вносят вклад в динамичное развитие Группы «ЛУКОЙЛ».

Именно благодаря им Компании удается добиваться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности  работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится мониторинг заработных плат на соответствующем сегменте рынка  труда в регионах присутствия.

Помимо материального  поощрения, в работе с персоналом Компания использует моральные стимулы. Так, в 2009 году за высокое профессиональное мастерство, добросовестный и плодотворный труд 25работников были награждены государственными наградами, 673 человека – ведомственными знаками отличия в труде, 779 работников и 39трудовых коллективов – наградами  Компании. Стало доброй традицией  ежегодно проводить конкурс на звание «Лучшие работники и организации  Группы «ЛУКОЙЛ». Победители конкурса награждаются памятными призами, денежными премиями.

В дополнение к материальному  и моральному поощрению Компания реализует широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет. Затраты на его реализацию в 2009 году составили 278 млн долл. Основными составляющими социального пакета являются:

- охрана здоровья и  медицинское обслуживание работников  Компании, включая добровольное  медицинское страхование;

- создание условий для  отдыха и оздоровления работников  и членов их семей, организация  спортивно-оздоровительных мероприятий;

- оказание помощи работникам  в приобретении собственного  жилья;

- социальная поддержка  женщин и семей с детьми;

- социальная поддержка  молодых специалистов;

- негосударственное пенсионное  обеспечение, с 2004 года действующее  на принципах долевого участия  работника и работодателя в  формировании негосударственных  пенсий.

Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в  Компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является основой успешной производственной деятельности.

Одним из основных направлений  деятельности в области управления персоналом в Компании является подготовка и профессиональное обучение ее работников, прежде всего руководящего состава  и резерва кадров. На сегодняшний  день доля работников до 30 лет в общей  численности персонала Компании составляет около 25%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют  работе с молодыми специалистами.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

• по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
• по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
• по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело  бы стабильный статус "предпочтительного  работодателя" на рынке труда.

 

 

2.3 Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

Для создания эффективной  политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие  имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».

К основным проблемам управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

1. нехватка квалифицированных кадров
2. не достаточно эффективное использование кадров организации
3. недостаточное количество молодых специалистов

Решение этих проблем:

1. улучшит результативность труда компании
2. привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»
3. повысит уровень мотивации работников
4. приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем  управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной  деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит  деятельность организации в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации и выводы

 

Под группой социально-психологических  методов управления понимают конкретные приемы и способы  воздействия  на процесс формирования и развития самого коллектива и отдельных работников.

  В данной курсовой работе мы рассмотрели, какие же социально-психологические методы применяются на   предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ».

  На мой взгляд, данному предприятию можно также добавить  методы морально-психологического стимулирования работников, к примеру: витрина успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот. Все это будет только повышать моральный дух и возрастет производительность труда.

Так же необходимо предприятию  уменьшать текучесть кадров, так как вследствие нехватки кадров появляется перегрузка работников, появляется высокая эмоциональная напряженность и соответственно возникают конфликты. Можно было бы организовать неформальные выезды для сплачивания коллектива.