Социально-психологические проблемы управления персоналом

Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится  ни один коллектив. Более того, конфликты  имеют наряду с отрицательными последствиями  и положительные. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о  взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации - о недостатках  в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций  конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы  разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел  по разрушительному пути. В этой связи особое значение приобретает  поведение конфликтующих сотрудников, культура конфликта.

 

 

2.Использование социально-психологических методов в  управлении персоналом на предприятии

 

2.1    Общая характеристика ОАО «Каустик»

 

Создание и развитие ОАО "Каустик" непосредственно связано с развитием  всего промышленного района г. Стерлитамака. Строительство завода началось в 1956 году. По первоначальному проекту, создание завода базировалось на технологии и  оборудовании отечественного производства. Позднее, в связи с бурным развитием  химии полимеров, потребовалась  корректировка проектного задания  строительства завода, вызванная  закупкой по импорту ряда производств. Датой рождения Стерлитамакского химического  завода считается 8 августа 1964 года, когда  на оборудовании французской фирмы "Кребс" были получены сода каустическая, хлор и дихлорэтан. 
На сегодняшний день на предприятии освоены более 120  наименований продукции, которая широко известна, пользуется неизменным спросом и поставляется более чем на 1000 предприятий России, стран СНГ и дальнего зарубежья. 
ОАО "Каустик" является важным составным звеном всего комплекса химических производств города Стерлитамака, связанного с такими предприятиями как ОАО "Сода", ЗАО "Каучук", ОАО "Стерлитамакский нефтехимический завод". 
 
Цели создания: в соответствии с Уставом ОАО «Каустик» целью деятельности Общества является получение прибыли.

ОАО «Каустик» получены награды: в 2004г.: 
 
- Золотой приз «За технологию и качество» (г. Женева); 
- Золотая медаль Российско-швейцарского бизнес-клуба «За безупречную деловую репутацию» (г .Москва); 
- Почетный диплом Комитета международных программ «PROFESSIONAL» (г.Страсбург.). 
В 2005г.- Международная награда «Европейское качество» - за стремление 
достичь высокого качества в соответствии с европейскими стандартами (Оксфорд).

 

Планы будущей деятельности предприятия: 
ОАО «Каустик» с учетом изменения рыночных отношений проводит политику технического перевооружения и реконструкции действующих производств предприятия, направленную на стабилизацию работы, улучшение экономических показателей, увеличение объемов производства пользующейся спросом продукции, снижение издержек производства и отраженную в инвестиционной программе предприятия.

Учитывая, что потенциал устойчивого  развития ОАО «Каустик» зависит  от притока квалифицированных и  компетентных молодых работников, акционерное общество постоянно проводит политику, направленную на создание рабочих мест для молодых работников. Проводится работа, направленная на сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продолжения образования, повышения квалификации и профессионального развития. Проводятся конкурсы по профессиональному мастерству среди молодых работников. 
ОАО «Каустик» - сплоченная команда профессионалов и объединяет желание быть первым в любом деле. Компания гордится своими людьми и стремится к тому, чтобы каждый работник гордился тем, что трудится на ОАО «Каустик». Усилия руководителей направлены на постоянное развитие творческого и профессионального потенциала работника и добиваются, чтобы заинтересованное отношение к работе было повседневной нормой. Это необходимо для того, чтобы каждый работник ощущал себя причастным к деятельности компании, разделяя ее ценности, внося свой вклад в достижение общих целей. 
Управляющая система предприятия представлена аппаратом управления, который подразделяется на относительно обособленные части-органы управления. 
Структура управления является линейно-функциональной, что позволяет 
организовать управление производственным процессом по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают задачи для соответствующих линейных руководителей. Соблюдаются принципы разделения труда, централизации, иерархии и единоначалия. Такая структура имеет свои преимущества - четкая система взаимосвязей, ярко выраженная ответственность, возможность быстрой реакции в ответ на распоряжения руководства. Но также и недостатки – сложность согласования решений из-за автономности функционирования каждой сферы деятельности, перегрузка руководителей высшего уровня, медленное прохождение информации из-за большого количества элементов и уровней, а, следовательно, замедленный темп принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2    Анализ персонала предприятия

 

В курсовой работе рассматривается  предприятие ОАО «Каустик», поэтому  для анализа персонала было взято  одно из производств предприятия. Цех  №11 является одним из крупнейших и  довольно значимых производств, где  нужна особая точность и внимательность персонала. В курсовой работе для  примера и анализа был взят цех №11 производства поливинилхлорида. 
Коллектив бригады из работников мужского пола. Численность бригады вместе с мастером составляет 7 работников. Ниже приведена таблица, где можно увидеть возрастные данные, разряд, уровень образования каждого из членов коллектива.

 

Таблица 1 – Анализ персонала  цеха №11 ОАО

 

№п/п	Должность	Возраст работника	Стаж работы (лет)	Уровень образования	Разряд работника
1	Аппаратчик  плавления	21	0,7	Среднее техническое	V
2	Аппаратчик  чешуирования	22	2	Неоконченное  высшее	IV
3	Аппаратчик  нагрева  теплоносителей	31	3	Два высших образования	IV
4	Аппаратчик  подготовки сырья	21	2	Неоконченное  высшее	IV
5	Транспортировщик	48	28	Среднее техническое	III
6	Слесарь- ремонтник	22	2	Высшее	IV

 

Анализируя данные приведенной  таблицы, можно увидеть, что в  исследуемой бригаде работают достаточно образованные люди, окончившие высшие и средне-специальные учебные  заведения. В основном это молодой  коллектив, возраст которых колеблется от 21 до 48 лет, но большинством являются молодые люди. Это говорит о  том, что коллектив находится  еще в стадии развития, динамики. У работников есть стремление к развитию и совершенствованию накопленных  знаний, свежие и новые идеи по поводу совершенствования организации  труда и работы, нет застоявшихся принципов, к тому же в молодом  коллективе содержится высокая работоспособность и энергичность. 
Разряд работников достаточной высокий, средний разряд по бригаде равен 4. Люди, работающие в бригаде достаточно компетентны в своей области, но для них это не является пределом, возможно дальнейшее совершенствование своих способностей. 
Стаж работы на предприятии невелик, в основном, не считая одного работника, колеблется от 1 года до 3 лет. Это говорит о том, что люди только начали свою трудовую деятельность, большая вероятность того, что многие уволятся или переведутся, если не будет мотивации и стимулирования их труда. 
Возраст руководителя коллектива (мастера) равен 24 годам. Он имеет высшее техническое образование, стаж работы на предприятии приблизительно равен четырем годам, в области термической обработки около года. Мастер постоянно проходит курсы повышения квалификации. За свою трудовую деятельность проработал на многих производствах завода, что говорит о его компетентности во многих областях. 
В целом коллектив мужской, но естественно имеется своя корпоративная культура, отмечаются различные дни рождения и праздники.  
 
Цель анализа персонала -  исследовать социально-психологическую обстановку в цехе № 11.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Исследование применяемых социально-психологических методов управления персоналом

 

В ОАО «Каустик» разработана  своя система социально- психологических  методов. На предприятии в специальных  пособиях для руководителей прописаны  рекомендации по общению и воздействию  на каждого работника, несмотря к  какой психологической или социальной группе он относится. 
Социально-психологический слой коллектива - это условная группа людей, которая выделяется на основе общности каких-то психологических качеств, настроений, утвердившихся позиций. 
«Коллективисты» - работники, которые тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, быстро включаются в проводимые в коллективе мероприятия. 
«Индивидуалисты» - работники, которые отличаются от коллективистов тем, что больше тяготеют к действиям, направленным главным образом на удовлетворение своих личных интересов, не поддерживают коллективные 
мероприятия. 
 
«Претензиоиисты». Эти работники предрасположены, как правило, к активному участию в общих мероприятиях коллектива, самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, хотят постоянно находиться в центре внимания. Если их не поняли и не нашли к ним соответствующий подход, то они становятся в позу недовольных людей, начинают увлекаться критикой руководства, коллектива и конкретных мероприятий. 
Прежде чем осуществить какие-то общие мероприятия с «индивидуалистами» и «претензионистами», необходимо провести предварительно индивидуальную работу; выяснить и учесть их мнение и меру личной заинтересованности и показать важность их роли в выполнении мероприятия.

 
«Подражатели». Характерной чертой этой категории работников слабая самостоятельность  мышления. Главный принцип их взаимоотношений  с людьми - поменьше каких-либо осложнений. Они приспосабливаются к имеющимся  условиям, распространенному в коллективе мнению. Делать надо так, рассуждают эти работники, как делают все. 
Методы работы с этими людьми - проведение с ними индивидуальных бесед. Надо суметь пробудить в них чувство собственного достоинства, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность и участвовать в жизни коллектива. 
 
«Пассивные». Этой категории людей свойствен низкий уровень волевой собранности. У них часто бывают хорошие порывы, им хочется быть в ряду активных членов коллектива, но не срабатывает волевой механизм. 
Методы работы с этими людьми - применение специальных мер воздействия, заключающихся в воспитании волевой собранности, умения целенаправленно действовать: 
Во-первых, подбор, с учетом интересов и характерных особенностей работника, видов производственных заданий и поручений, требующих от него проявления самостоятельности, собранности, последовательности действия; 
Во-вторых, широко использовать шефство активных, целеустремленных работников над «пассивными». 
 
«Изолированные». В этой группе оказываются, прежде всего, работники, которые своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива. С ним не разговаривают, стараются не быть вместе, все отношения носят только служебный характер. Иногда в подобной ситуации оказывается честный, прямой, добросовестно относящийся к труду работник. Причиной этому может стать обстановка, которая сложилась в конкретном коллективе. 
Прежде всего необходимо настроить актив коллектива на внимательное отношение к такому работнику, постараться убедить его в необходимости серьезной работы над собой: строже контролировать свои действия и сопоставлять их с поступками других членов коллектива. 
Молодые работники, не имеющие родителей или потерявшие кого-либо из них в раннем возрасте. Эта категория молодых работников отличается от своих сверстников своеобразием характера, склонностями, уровнем развитости способностей, управляемостью эмоций, а в ряде случаев и общим отношением к жизни, работе, людям. 
Руководитель призван найти правильный подход к таким работникам, проявить чуткость и непосредственную заинтересованность в их успехах в учебе, спорте и т. д. Эффективным педагогическим приемом работы с такими молодыми работниками является наставничество. 
Работники, имеющие какой-то физический недостаток. Наличие физического недостатка иногда вызывает у них стремление обособиться от всех, а некоторая бестактность к ним со стороны отдельных людей возбуждает повышенную мнительность и недоверие к людям. Как правило, они общественно малоактивны. 
К этой группе людей мастеру надо быть особенно внимательным (конечно, речь идет не о подчеркнутом, афишируемом внимании). 
Важным в педагогическом плане является включение этих работников в производственный коллектив - они не должны почувствовать какого-то любопытства к себе. Одним из условий является доброжелательный настрой коллектива к поступающему, оказание ему помощи со стороны руководителя и общественного актива. 
Работники из неблагополучных семей. В неблагополучных семьях происходят ссоры, царит нервозная обстановка. В таком настроении люди приходят на производство, и это не может не сказаться на их взаимоотношениях с коллегами по работе, с руководителями. Некоторые работники не умеют управлять своими эмоциями или «раздражаются» при обращении с коллегами: нагрубят, резко ответят. 
Нужно постараться оказать влияние на морально-психологическое состояние этих людей. В одних случаях мастеру целесообразно делать вид, что он ничего не знает о происходящем в семье работника, в других - вызвать работника на доверительный разговор, помочь советом. 
Чтобы не совершать поведенческих ошибок, на предприятии также была разработана своя система работы с коллективом в целом и отдельным работником. Личности были разделены определенные психологические типы с определенным названием, краткой характеристикой каждого из них и рекомендации по общению с ними. Руководителю при общении с сотрудниками полезно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник. Отнесение собеседника к определенному типу позволяет выбрать наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующим образом реагировать на его поведение, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Рекомендации по использованию социально-психологических методов управления

 

Для успешного управления персоналом, его распределения по психологическим  группам, предсказания поведения каждого  из сотрудников необходимо знать  работника как отдельную личность и как часть трудового коллектива. Для того, чтобы определить характер человека, стиль работы, отношение  человека к окружающим, выявить особенности  и предпочтения, а затем и сформировать грамотное отношение и воздействие  на сотрудника, необходимо определить тип его темперамента.

 
Сангвиником обычно называют человека живого, подвижного, стремящегося к  частой смене впечатлений, быстро отзывающегося  на все происходящее вокруг, сравнительно легко переживающего неудачи  и неприятности. Сангвиник - человек  горячий, очень продуктивный работник, но только тогда, когда относится  к делу с интересом и находится  в состоянии сильного возбуждения. 
Сангвиник может быть надежным в любой работе, кроме автоматической, однообразной и медлительной. Он более способен к живой, подвижно деятельности, требующей смекалки, находчивости и активности. Когда работа разнообразна и удовлетворяет его склонность к смене впечатлений, сангвиник целеустремлен, настойчиво и терпеливо добивается намеченного результата. Во всех делах в меру сдержан и спокоен. Однако не терпит помех в работе с чьей- либо стороны. В случаях таких задержек в работе часто «опускает руки», проявляет безразличие к делу и даже апатию.

 
Холерик - человек быстрый, порывистый, способный отдаваться делу с исключительной страстью, но неуравновешенный, склонный к бурным эмоциональным вспышкам, резким сменам настроения, быстро истощаемый. 
Увлекшись каким-нибудь делом, холерик расточительно расходует свои силы и в результате истощается больше, чем следует. 
 
Холерик наиболее успешно выполняет работы с ярко выраженной цикличностью, где в какие-то периоды рабочего цикла требуется максимальное напряжение сил, а потом деятельность сменяется более спокойной работой другого характера до следующего цикла. Но он может со временем приспособиться и к равномерному ритму работы, которую хорошо освоит, и будет иметь в ней неизменный успех. 
Следует иметь в виду, что холерический темперамент более других способствует возникновению напряженности при выполнении опасных и ответственных действий, в которых допускается те или иные неточности. 
Поэтому очень важно побуждать и укреплять уверенность холерика в успехе. Ему свойственно плохое самообладание. В случаях неудач он может принять опрометчивые решения. Самообладанию холерика может способствовать спокойное, но впечатляющее замечание руководителя по поводу его несдержанности, ни в коем случае не унижающее при этом его достоинство. 
 
Флегматик - медлителен, невозмутим, с устойчивыми стремлениями и настроением, слабым внешним выражением своего внутреннего психологического состояния. Он всегда внешне спокоен и уравновешен в делах и поступках, настойчив и упорен в работе и поведении. Его медлительность компенсируется повышенной деловой прилежностью. 
Флегматик приступает к работе не спеша, но готовится к ней обстоятельно, ничего не упуская их поля своего внимания. Врабатывается в нормальный ритм сравнительно долго. Теми работы невысок. Однако благодаря обстоятельной подготовке к работе, упорству и настойчивости, производительность его труда может быть вполне удовлетворительной. Он требователен к качеству своей работы, но не стремится сделать больше и лучше, чем от него требуется. Не склонен к смене видов деятельности и их целей. Более расположен к однообразной, хорошо им освоенной работе. 
Флегматика приходится поторапливать. И при этом его нельзя упрекать в медлительности, потому что это его свойство не зависит от его воли. Его нужно поторапливать, помогая и подбадривая, но не лишая самостоятельности в действиях и излишне не опекая. 
 
Меланхоликом называют человека легко ранимого, склонного глубоко переживать даже незначительные события, но внешне вяло реагирующего на окружающих. 
Меланхолик в отношении эмоциональной возбудимости и впечатлительности - полная противоположность флегматику. Он может вполне успешно работать в спокойной и безопасной обстановке, не требующей от него быстрых реакций и частой смены характера деятельности. Однако длительное время, переживая обиды и даже незначительные «уколы» самолюбия, часто отвлекается в своих мыслях от выполняемой работы, допуская невнимательность и ошибки. Поэтому он врабатывается в нормальный ритм труда медленно и сохраняет его недолго в результате периодических появлений апатии и вялости. Темп работы его непостоянен. Плодотворность труда может быть весьма высокой при бодром настроении и низкой - при подавленном. 
Все типы темпераментов равноценны. У каждого из них есть достоинства и недостатки. Поэтому руководителю нужно знать их особенности при установлении контактов, распределение работ, воздействии на подчиненных. Критическое замечание, например, может вызвать раздражение у холерика, подтолкнуть к активным действиям сангвиника, оставить равнодушным флегматика и выбить из колеи меланхолики. 
Люди с резко выраженными чертами определенного темперамента не так уж часто встречаются. Однако значительное преобладание черт какого-нибудь одного типа позволяет относить, с известной степенью условности, темперамент людей к тому или иному типу.