Состояние и оценка эффективности управления персоналом на примере Тушинской детской городской больницы

Когда человек поступает в организацию;

Когда служащего назначают на новую  должность или поручают новую  работу;

Когда проверка установит, что у  человека не хватает определенных навыков  для эффективного выполнения своей  работы.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация.  Люди должны понимать цели  программы, каким образом обучение  повысит их производительность, собственное удовлетворение своей  работы.

2. Руководство должно создать  климат, благоприятствующий обучению: поощрению учащихся, их активное  участие в процессе обучения, поддержка со стороны преподавателя,  желание отвечать на вопросы.

3. Если навыки, приобретаемые непосредственно  в обучении, являются сложными, то процесс обучения следует развить на последовательные этапы.

4. Учащиеся должны почувствовать  обратную связь по отношению  к результатам обучения, необходимо  обеспечить положительное закрепление  пройденного. Это может происходить  в форме похвалы или признания  успехов со стороны руководства.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важной средство мотивации поведения людей.

Особое место в условиях реформы здравоохранения занимает система профессионального дополнительного образования. Она играет огромную роль в повышении социального престижа медицинских работников, как в самой отрасли, так и в обществе в целом. В российском здравоохранении, как ни в какой другой отрасли, система последипломного образования не только сохранила как таковая, она работает по-прежнему четко, организованно и качественно.

Исключительная роль последипломного  обучения в системе непрерывного образования обусловлена, прежде всего, тем, что оно ответственно за обновление и обогащение интеллектуального  потенциала общества в лице специалистов с высшим и средним специальным  образованием.

В нашей стране создана и в основном оправдывает себя государственная система повышения квалификации медицинских специалистов. В настоящее время утверждены образовательные стандарты последипломной подготовки и тестовые задания для сертификации специалистов.

Вопросами подготовки и повышения  квалификации сотрудников Тушинской  детской городской больницы занимаются главный врач ТДГБ, начальник медицинской  части, главная медицинская сестра.

Согласно приказам Министерства здравоохранения  РФ, специалисты высшего и среднего медицинского звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет.

Подготовка руководителей и  специалистов производится по дифференцированным программам.

Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена  начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской  сестрой.

 

Таблица 1

План-заявка на повышение  квалификации средних медицинских  работников по Тушинской детской  городской больнице на 2008 год

Наименование специальности	Тематика цикла	Наименование должности	Вид обучения	Кол-во человек
1	2	3	4	5
Сестринское дело	Сестринское дело при инфекциях	Палатная медицинская  сестра инфекционного отделения	Усовер-шенствование	15 чел.- 1 полугодие
Сестринское дело в педиатрии	Сестринская помощь детям	Палатная медицинская  сестра детского отделения.	Усовер-шенствование	13 чел. – 1 полугодие 20 чел. – II полугодие
Организация сестринского дела	Управление и экономика  в здравоохранении. Современные аспекты управления, экономика здравоохранения	Старшая медицинская сестра терапевтического отделения	Усовер-шенствование	3 чел. – 1 полугодие
Медицинский массаж		Медицинская сестра по массажу	Специали-зация	1 чел. – II полугодие

Аналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения, откуда приходят учебные  путевки. По ним персонал проходит обучение.

Оплата обучения осуществляется Министерством  здравоохранения кроме командировочных  расходов, оплачиваемы учреждением.

Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения  и обратно; стоимость проживания в общежитии. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.

В медицине различают несколько  категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории – не менее 5 лет, высшей категории – не менее восьми лет.

Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишет работу по своей  специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой  Министерство здравоохранения УР. Она  дает заключение о присвоении или  не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.

 

Таблица 2

Отчет о квалификационном составе работников Тушинской детской  городской больницы за 2006-2008 гг., чел.

Год, категория	2006 г.				2007 г.				2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Звено	II кат.	I кат.	Вы сш.	Сер тиф.	II кат.	I кат.	Вы сш.	Сер тиф.	II кат.	I кат.	Вы сш.	Сер тиф.
Врачи	7	6	5	10	3	7	2	19	4	9	2	22
Сред. мед. персонал	33	24	7	80	37	46	15	62	42	27	10	85

 

По данным таблицы 2 можно сделать  вывод, что, как и врачи, так и  средний медицинский персонал организации  получают или повышают свою категорию, ежегодно увеличивается количество медицинских сотрудников, имеющих II, I квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат соответствия.

При получении или подтверждении  категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата.

Анализируя работу организации  по обучению и повышению квалификации сотрудников можно отметить, что  работа на высоком уровне. Ежегодно увеличивается количество сотрудников, проходящих обучение, повышение квалификационной подготовки, растет число сотрудников  имеющих II и квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат. Это  отражается на производительности труда  и качества оказания медицинской  помощи.

Так, имея высоко - квалифицированных  специалистов Тушинская детская  городская больница имеет высокую  производительность труда.

 

7 Пути совершенствования  управления персоналом в учреждении

 

Учреждения сумеют выжить в жесткой  конкурентной борьбе, если их руководящей  персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление персоналом, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства и внешним воздействием.

Кадровой службе в настоящее  время все больше внимания приходится уделять тенденциям развития новых  технологий, их требованиям к опережающей  подготовке кадров.

Важно учитывать, в какой мере руководящие  кадры способны адаптироваться к  экономической ситуации, как на внешнем  рынке, так и внутри учреждения. Основную роль при этом играют факторы обучения самосохранения и управления.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия, использовать методы управления персоналом и совместно  с другими службами активно влиять на эффективность работы учреждения.

В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

В тоже время необходимо пересмотреть привычные подходы численности  медицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить на экономические методы планирования численности медицинского персонала, тем самым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.

Конкретные социально-экономические  результаты работы человека определяются, прежде всего, условиями его жизни  и труда (его содержанием, уровнем  дохода, возможностью удовлетворения потребности в отдыхе, лечении  и т.д.). Изменяя эти условия, можно  изменить и поведение людей в  труде.

Так же одним из основных направлений  совершенствования работы с кадрами  в настоящее время является внедрение  подсистемы кадров, обеспечение АСУ. Имеющийся в России опыт по функционированию таких подсистем показывает, что  подсистема «АСУ-кадры» позволяет решить вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе предприятия и отдельных подразделении.

Проведенный анализ системы управления персоналом ГУЗ «Тушинская детская  городская больница» позволил выделить приоритетные направления в совершенствовании системы управления персоналом, а именно: совершенствование системы подбора и отбора персонала, совершенствование системы обучения персонала, совершенствование системы мотивации персонала.

На основе данных анкеты составляется бальная оценка кандидата на вакантную  должность (табл. 3), что позволяет  сделать вывод о целесообразности приема на работу.

Таблица 3

Оценка кандидата на вакантную должность с учетом аспектов предыдущей деятельности

№ п/п	Характеристика (квалификационный признак)	Балл
1	2	3
1	Вид обучения: - дневное - вечернее - заочное	5 4 3
2	Опыт работы - да - нет	4 3
3	Опыт работы по специальности (лет) - менее 1 года - от 1 до 3 лет - более 3 лет	1 3 4
4	Причина увольнения с предыдущей работы - низкий уровень заработной  платы - плохой контакт с руководством - отсутствие профессионального  роста - ограниченность карьеры - плохой контакт с коллегами - другое	3 2 5 4 0 1
5	Частота смены работы - более 1 раза в год - более 1 раза в 3 года - более 1 раза в 5 лет - реже 1 раза за последние 5 лет	0 2 3 4
6	Возможность командировок - да - нет	4 2
7	Опыт работы с персональным компьютером - нет - основы - пользователь - досконально	0 2 3 5
8	Знание иностранных языков - плохо - посредственно - хорошо - в совершенстве	1 2 3 5
9	Семейное положение - холост/не замужем - женат/замужем - разведен (а)	3 4 2
10	Суммарный балл

 

Таким образом, реализация анкеты предполагает отсев кандидатов на предварительном  этапе оценки.

Для обеспечения ценности и объективности  оценивания деятельности работников по итогам месяца разработаем пофакторную модель оценки, согласно которой деловые и личные качества должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующие различия в выполнении работ. Разработку проведем на примере оценки деятельности руководителей структурных подразделений ГУЗ «Тушинской детской городской больницы».

Был разработан следующий набор  факторов степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности управленческих работников ГУЗ «Тушинская детская городская  больница».

Организаторские способности:

A-качество выражено слабо; B-качество  выражено ниже среднего;C -средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Работоспособность:

A-качество выражено слабо; B-качество  выражено ниже среднего; C-средняя  выраженность качества; D-качество  выражено выше среднего; E-качество  выражено сильно.

Отношение к коллективу:

A-активный антагонист; B-пассивный  антагонист; C-нейтрален; D-пассивно  контактен; E-активно контактен.

Количественные показатели подразделения:

A-количественные показатели менее  85%; B-количественные показатели от 85% до 95%, C-количественные показатели  от 95% до 1005;D-не имеется замечаний  к выполнению количественных  показателей; E-перевыполнения плана  по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A-не участвует в самообразовании; B-участвует в самообразовании  время от времени; C-активно участвует  в самообразовании4 D-активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения; E-активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Присвоим каждой степени оценки факторов определенный бальный вес: (A-0 баллов, B-1 балл, C-2 балла, D-3 балла, E-4 балла). При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая  сумма рангов равна единице):

- уровень самообразования-0,25;

- организаторские способности-0,15;

- работоспособность-0,2;

- отношение к коллективу-0,1;

- количественные показатели подразделения-0,3.

Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат работников ГУЗ «Тушинской детской городской больницы» в таблице 3.

Таблица 3

Пофакторная модель определения поощрительных выплат (на примере руководителя подразделения)

Фактор	Вес	Вариант	Балл
1	2	3	4
Организаторские способности	0,15	Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно	0 1 2 3 4
Работоспособность	0,2	Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно	0 1 2 3 4
Отношение к коллективу	0,1	Активный антагонист Пассивный антагонист Нейтрален Пассивно контактен Активно контактен	0 1 2 3 4
Количественные показатели работы подразделения	0,3	Количественные показатели менее 85% Количественные показатели от 85% до 95% Количественные показатели от 95% до 100% Не имеется замечаний  к выполнению количественных показателей Перевыполнение плана  по количественным показателям	0 1 2   3   4
Отношение к самообразованию	0,25	Не участвует в самообразовании Участвует в самообразовании время от времени Активно участвует в самообразовании Активно участвует в самообразовании, и содействуют самообразованию сотрудников подразделений Активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт	0 1 2   3   4