Совершенствование деловой оценки персонала

Исходными данными для оценки персонала  являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.

Главное действующее лицо - линейный руководитель, отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

 

1.3 Порядок проведения  оценки персонала

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1) разработку методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязку к конкретным условиям организации;

2) формирование оценочной  комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника,специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управленияперсоналом организации или специализированных оценочных центров;

3) определение времени и места проведения деловой оценки;

4) установление процедуры подведения итогов оценивания;

5) проработку вопросов  документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полногокомплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и формпередачи информации);

6) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Принципы процедуры деловой оценки:

1) объективность - оценка независима от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежность - оценка относительно свободна от влияния ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых успехови неудач);

3) достоверность в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками, т.е. насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) возможность прогнозирования - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровнечеловек способен потенциально;

5) комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, атакже возможности организации в целом;

6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самими оцениваемыми;

7)проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидата при приеме на работу состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Линейный руководитель вместе со специалистами кадровых служб готовит материалы о кандидатах на замещениедолжности, обосновывает свой выбор и отстаивает свою точку зрения при рассмотрении кандидатур. Информация оделовых и личностных качествах кандидата может поступать также на основе рационально функционирующей кадровойстатистики и данных личного учета, из отзывов постоянных или временных руководителей, из материалов социологических обследований, по результатам сравнительных испытаний кандидатов на замещаемую должность, от их коллег по работе. Результаты оценки должны служить основанием для продвижения и перемещения кадров.

 

 

Глава 2. Методы оценки персонала

1. Деловая оценка кадров

Деловая оценка кадров – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего, нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.

По этой причине чаще всего предприятия  вынуждены разрабатывать программу  оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать  и к услугам фирм, располагающих  и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к  самым разнообразным задачам  ее проведения.

Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал  достижения им высокого результата, а  для другого – не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И  определиться с технологиями и методиками их оценки. В качестве важных для  работника личностных качеств традиционно  называют интеллект, активность, лидерские  качества (для руководителей), уживчивость. Верхоглазенко В. замечает, что в  плане принятия решения все они  вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучения, адекватности [10, С. 15].

Управляемость. В структуре организации  над каждым наемным сотрудником  есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с  трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость  проявляется, в первую очередь, в  попытках “лезть со своим уставом” и “показывать, кто тут главный”. Повнимательнее присмотреться к  управляемости кандидата могут  заставить и некоторые факты  его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству  работа «свободным художником», управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем  рассматриваемая. Во всех этих случаях  кандидат будет вынужден столкнуться  со сменой своего социального статуса, получить больше “дураков-начальников”, нежели имел прежде. Неуправляемость  – серьезное противопоказание для  того, чтобы кандидата рекомендовать  на позицию.

В отличие от неуправляемости, “бесхребетность” является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна “несгибаемость”  кандидата, его умение отстаивать интересы компании и “не поддаваться на провокации”. В остальных случаях  такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к  сверхурочной работе и безмолвное усердие.

Чем выше уровень обучения, тем  лучше адаптивные способности человека. Высоко обучаемый кандидат легко  может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить  новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация  в коллективе. Кроме того, уровень  обучения – это способность извлекать  полезные уроки из своих и чужих  ошибок. И, наконец, быстро обучаемый  специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем  его “медленный” коллега. Способность  к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование  и тому подобное, то можно заподозрить  в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих  тренингах, семинарах, чтение специальной  литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В  процессе интервью уровень обучения можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта  – что было трудно, чем гордится и т.д.

Адекватность, наверное, самый очевидный  фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет – если ответы кандидата соответствуют  задаваемым вопросам, а поведение  и эмоциональные реакции органичны  сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что  ему поручают, а не то, что он под  этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления  о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие  представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий  руководитель, коллеги работника  из других подразделений. К мнению последних  следует относиться осторожно, так  как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью  подчиняется поставленным в организации  бизнес – задачам.

Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений  и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость  методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к  поставленной задаче.

Анкетирование. Из ответов кандидата  на вопросы анкеты можно сделать  вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и  от конкретного вида деятельности в  частности. При проведении анкетного  опроса кандидата на вакантную должность  желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более  широкий круг вопросов для скорейшей  адаптации работника. Также данная информация позволит определить его  наклонности или наличие комплексов. Анкетные методы представлены в таблице № 1.

 

Таблица 1 Анкетные методы оценки деловых качеств персонала

№ п/п	Наименование	Характеристика
1	Индивидуальная оценка	Оценочная анкета
		стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).
2	Метод экспертных оценок	Сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения.
3	Шкала рейтингов поведенческих установок	В бланке описывается решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк  рейтинга обычно содержит от шести  до десяти специальных характеристик  результативности труда, каждая из которых  выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени  соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится  с баллом по шкале.
4	Метод групповой оценки	Позволяет провести сравнение эффективности  работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой.
5	Метод классификации	Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего  до худшего по какому-либо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением  данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного  или неуспешного.
6	Метод парного сравнения	Сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз  работник оказывается лучшим в своей  паре, и на основании этого строится общий рейтинг.
7	Метод заданного распределения	Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. От эксперта требуется выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых  по группам в соответствии с заданной квотой.

 

Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально  важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при  сопоставлении которой с другими  методами оценки возможно получение  точной и прогностической информации.

Еще одним эффективным методом  оценки персонала, который выделяет автор Арутюнян Ф., позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем  режиме, является анализ отношений [4, С. 18]. Основной ее процедурой является исследование межличностных отношений, определение эффективности взаимоотношений между сотрудниками.

Тесты – самые известные и  распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые  психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную  устойчивость, коммуникабельность. И  очень плохо измеряют сложные  факторы - лидерство, новизна, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются  для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и  они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена  тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима  с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.

Аттестация представляет собой  построение делового портрета кандидата  с помощью специально разработанного метода персонал – технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых  и личностных качеств применительно  к данной управленческой деятельности и оценка группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.

Имитационное моделирование –  это достаточно сложная процедура. Существуют два подхода: на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами  и на базе организационных игр. Причем последний метод реализуется  в форме марафона и базируется на мыслительной методологии (работа с  будущим, проектирование и программирование будущей деятельности программируются  в форме игр).

Способ ситуационного моделирования  – это технология, ориентированная  на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.