Совершенствование организационной структуры управления с учётом японской модели менеджмента

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия  жизни рабочих, в конечном счете, зависят от процветания фирмы.

Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих. Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу. В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание  благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

1.2 Специфика японской модели менеджмента

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы. «Социальный человек», имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе. Однако отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев. 
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней. Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Поэтому, говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное - это модель, ориентированная на человека, живущего интересами общества. [7, с. 112] 

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.

Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.

Гласность и ценности корпорации.

Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации.

Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное на качество.

Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий контроля за качеством, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве.

Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка.

Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Пять великих японских систем по мотивации.

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием пяти известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 года до второй мировой войны, и основаны на традициях и философии народа. Итак, в структуру этой пятерки входят: система пожизненного найма; система кадровой ротации; система подготовки на рабочем месте; система репутаций; система оплаты труда.

Рассмотрим их более подробно. Но, прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой. Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является, система пожизненного найма. Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе. В принципе, нет юридически оформленного пожизненного найма. Здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником.

Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу. Практика пожизненного найма заключается в том, что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до предельного возраста службы. [9, с.107]

Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии.

В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения, как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма, как у нанимателей, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится.

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства. Есть и другое, весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. [8, с.27]

Это - система репутаций. Суть ее в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика.

Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить. Этому, кстати, способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. [15, с. 97]

Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично. В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на фирме и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, начальников отделов и далее. Обучение во время работы воспринимается как метод, при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы:

Обучение во время работы включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия; подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих; персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников, занимающие разные должности; применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда; усиленное поощрение самообразования; подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы.

Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами.

Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей стимулирования, используемых на японских предприятиях сегодня. На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов: возраст, стаж, образование; должность, профессия, обязанности; условия труда, результаты работы; пособия на жилье, семью, транспорт; региональные особенности (учитывают особенности региона, где расположено предприятие). Конечно, как и везде, работодатели в Японии придерживаются режима экономии зарплаты. Однако, один раз в год (на 1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается. Это происходит традиционно, по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства. 
При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять общих особенностей.