Совершенствование работы по делегированию полномочий на примере сектора развития и обучения службы УП Куйбышевской железной дороги

МИНИСТЕРСТВО  ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ  СООБЩЕНИЯ

 (СамГУПС)

 

 

Кафедра «Социальные  технологии и право»

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Организация труда персонала»

на тему: «Совершенствование работы по делегированию полномочий на примере сектора развития и обучения службы УП Куйбышевской железной дороги»

 

 

 

Выполнила: Черезова А.Ю.

студентка гр.1591 ИУЭ

 

Научный руководитель:

доцент Сороколет  И.И.

 

Оценка___________________

Дата защиты______________

 

 

 

 

Самара 2011

 

Содержание

Введение........................................................................................................................ 
1. Понятие процесса делегирования полномочий, его цели и принципы................ 
2. Основные проблемы возникающие при делегировании полномочий, способы их преодоления............................................................................................................. 
3.Краткая характеристика службы УП Куйбышевской железной дороги.............. 
4. Делегирование полномочий в Службе УП Куйбышевской железной дороги на примере сектора развития и обучения персонала..................................................... 
5. Предложения по совершенствованию процесса делегирования полномочий  
Заключение.................................................................................................................. 
Список использованной литературы........................................................................

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Любая организации осуществляет целенаправленную деятельность. Эта деятельность, в свою очередь, для достижения определенного результата требует принятия текущих и ключевых решений: ежедневных, ежечасных и ежеминутных. Функционирование организации нуждается в принятии решений с учетом замысла, целей, необходимых и имеющихся ресурсов, преимуществ, приоритетов.

Успешная деятельность организации во многом зависит от грамотно организованного управления. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации , ее размеров, сферы деятельности, уровня в управленческой иерархии, функционального процесса внутри организации и еще от многих других факторов. Руководители решают множество задач, в частности, они разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации и несут формальную ответственность за результаты ее деятельности.

Однако очень  часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот  отнимает рабочее время руководителя, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден - необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Руководитель должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении. В этом и заключается актуальность темы курсовой работы.

Одним из эффективных  способов регулировать количество выполняемой  работы может стать делегирование - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Распределение должностных  полномочий - это требующая особой осторожности и внимательности задача, сложный многоуровневый процесс. Выявление составляющих этого процесса является целью данной работы.

Объектом курсовой работы является Служба управления персоналом Куйбышевской железной дороги. Предмет курсовой работы - исследование порядка и механизмов делегирования полномочий в указанной организации.

Цель работы - изучение практических особенностей процесса делегирования полномочий на примере  сектора развития и обучения персонала Службы управления персоналом Куйбышевской железной дороги и предложения по его совершенствованию. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты, лежащие в основе темы данной курсовой работы, такие как: процесс делегирования полномочий, основные проблемы возникающие при делегировании полномочий ;
2. рассмотрение практических особенностей процесса делегирования полномочий на примере сектора развития и обучения персонала Службы управления персоналом Куйбышевской железной дороги.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие  процесса делегирования полномочий, его принципы и способы.

Прежде  чем рассматривать процесс делегирования  полномочий, необходимо дать определение  понятию «полномочия» и выделить их основные виды.

Итак, полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения. Важно учитывать, что полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Ограниченность полномочий является результатом существования  в организации многоуровневой системы  управления. Это вызывает необходимость  рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия. (рис.1)

 

Рисунок 1.  Виды организационных полномочий.

 

 

Линейные  полномочия

Передаются  непосредственно от начальника к  подчиненному и далее по цепочке  к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная  цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Аппаратные (штабные) полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач  консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, контрольно-отчетные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Таким образом, делегирование полномочий означает передачу задач сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Цели  делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• увеличить опыт нижестоящих звеньев;
• активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
• создать устойчивую структуру компании с опорой на снятие с персонала механизмов  оперативного контроля.
• мобилизовать скрытые резервы производительности.

        При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им на себя задач.

Существуют  две основные концепции делегирования  полномочий:

1. классическая    –    передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному (рис. 2);

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Классическое делегирование полномочий

2. современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить требования начальника.¹  (рис. 3) .

 

 

 

Рисунок 3. Принятие полномочий сотрудником

 

Среди основных этапов делегирования полномочий часто  выделяют три :

 I этап - Постановка задачи

II этап - Консультирование

III этап - Обзор проделанной работы и оценки конечного результата

 

На  первом этапе важно не только поручить сотруднику определенное задание,  но и наделить необходимыми для выполнения полномочиями, а также предоставить необходимые ресурсы. В этом и заключается главное отличие делегирования полномочий от поручения задания сотруднику. Для большей эффективности руководитель на первом этапе делегирования должен замотивировать работника на выполнение задания.

Второй  этап заключается в консультировании подчиненного, взявшего на себя ответственность по выполнению задания. Однако, необходимо помнить, что делегировав полномочия, руководитель показывает доверие работнику, и поэтому нет необходимости осуществлять тотальный оперативный контроль над ходом выполнения задания. Консультировать только при обращении самого работника — важное правило второго этапа делегирования полномочий.

Заключительный  этап делегирования заключается  в обзоре проделанной работы и  оценки конечного результата. Это  не означает, что руководитель должен перепроверять результаты задания, иначе теряется смысл процесса делегирования, ведь в этом случае тратит время, за которое он сам мог бы выполнить задание.

В процессе делегирования  полномочий важно соблюдать его  основные принципы. На сегодняшний большое распространение получили следующие:

1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов.

  Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает,  что цели  установлены,  а  планы  разработаны,  что  они  доведены  до  сведения подчиненных и поняты ими, что  введены  соответствующие  должности,  которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того,  данный  принцип делегирования указывает на  то,  что планирование  является   необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и  что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

 2. Принцип функциональной дефиниции.

 Структурное деление — это группировка видов деятельности,  обеспечивающая достижение  поставленных  целей,  и  управляющий  каждого  из  подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для  координации  действий  этого подразделения  с  предприятием   в   целом.   Исходя   из   этого,   принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее  определены  ожидаемые  от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче  и  полнее определены направления  их  деятельности  и  делегированные  организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные  взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями,  тем больший вклад способны  внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение  данного принципа способно  вызвать  путаницу  и  неразбериху  в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

 3. Скалярный принцип.

 Скалярный  принцип  относится  к  цепочке  прямых  должностных  отношений