Совершенствование работы по делегированию полномочий на примере сектора развития и обучения службы УП Куйбышевской железной дороги

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Структура Службы управления персоналом

 

 

Подробнее опишем сектор развития и обучения, т. к. именно на его примере в дальнейшем будем рассматривать процесс  делегирования полномочий.

Руководство сектором осуществляет начальник сектора  развития и обучения, назначаемый  в соответствии с установленной номенклатурой должностей и находится в подчинении начальника службы управления персоналом и его заместителей. Обязанности начальника сектора во время его отсутствия исполняет ведущий специалист в соответствии с должностной инструкцией.

Сектор  осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими отделами и секторами службы управления персоналом дороги. Организационная структура сектора определяется в зависимости от задач поставленных перед сектором, и может изменяться в процессе его функционирования, по штатному расписанию в секторе работают начальник сектора, ведущий специалист по кадрам массовых профессий, специалисты по работе с молодыми специалистами, специалист по повышению квалификации руководителей, специалист по планированию карьеры. Обязанности работников сектора определяются должностными инструкциями и функциями сектора:

1. организация профессионального развития работников Куйбышевской железной дороги и его подразделений на основе единых технологий и процессов управления персоналом, включающих организацию обучения и повышения квалификации руководителей, специалистов и кадров массовых профессий;
2. осуществление работы в части адаптации и наставничества молодых работников;
3. организация планирования деловой карьеры перспективных специалистов;
4. содействие планированию и организации работы Совета молодых специалистов;
5. участие в организации и проведении мероприятий по работе с молодежью - «Новое звено», «Команда 2030» и другие;
6. разработка планов подготовки специалистов и рабочих кадров для Куйбышевской железной дороги, повышения их квалификации;
7. обеспечение взаимодействия с Корпоративным университетом ОАО «РЖД»;
8. организация распределения выпускников, обучающихся по целевым направлениям;
9. организация производственной и преддипломной практики студентов;
10. руководство и контроль за организацией учебной работы в Дорожном учебном центре и другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Делегирование полномочий в Службе УП Куйбышевской железной дороги на примере сектора развития и обучения персонала.

 

В секторе делегируются следующие виды полномочий:

1. решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
2. осуществление подготовительной работы, носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;
3. присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

Рассмотрим каждый вариант подробнее. Как уже упоминалось ранее  сектор состоит из начальника сектора и находящихся у него в подчинении пяти сотрудников, имеющую более узкую специализацию, а именно:  работа с молодыми специалистами, работа по планированию карьеры, а также работа по повышению квалификации. Таким образом, при возникновении задач в данных сферах начальник сектора поручает их выполнение соответствующим специалистам и наделяет их соответствующими полномочиями (например, обращение в какое-либо подразделение дороги для предоставления необходимой информации от имени начальника сектора). При этом начальник сектора полностью доверяет своим более узкоспециализированным работникам и у него нет необходимости координировать выполнения задания.

Во втором случае, возникает необходимость  выполнения более ответственного  задания именно самим начальника сектора, и если объем работы большой и есть возможность перепоручения некоторых частей задания своим подчиненным, начальник сектора может делегировать полномочия только для выполнения именно части этого задания, например, подбор материала, обобщение материала, формулировка первичных выводов.

В секторе развития и обучения практикуется такой вид делегирования полномочий, при котором сотрудники могут  выступать с докладами на различных  совещаниях, при этом расширяется их специализация.

Однако стоит заметить, что начальник сектора редко делегирует полномочия по текущим задачам, в которых компетентен не только он сам, но и его подчиненные. В следствие этого, возникает загруженность рабочего дня, напряжение и, как итог, снижение работоспособности, раздражительность.

Также в секторе иногда возникают случаи уклонения некоторых сотрудников от принятия полномочий, как правило, это касается молодых сотрудников. Они ссылаются на чрезмерную занятость другими делами, либо объясняют это отсутствием должного опыта. На самом же деле уклонения могут быть вызваны боязнью взять на себя ответственность за некачественное выполнение работы, недисциплинированностью, отсутствием обратной связи.

Для оценки роли делегирования полномочий в организации труда начальника сектора развития и обучения персонала проанализируем его типичный рабочий день(табл. 2)

 

Таблица 2.

Наблюдательный  лист индивидуальной фотографии рабочего дня начальника сектора развития и обучения персонала.

№	Что наблюдалось	Время		Продолжительность, мин.	Шифр
		начала	конца
1	Начало работы	08:00	-	-	-
2	Подготавливает  рабочее место, включает компьютер	08:00	08:05	5	Тпз
3	Разбор  почты, в том числе электронной	08:05	08:17	12	Твсп
4	Телефонный  разговор с начальником службы	08:17	08:21	4	Твсп
5	Подготовка  документов к планерке	08:21	08:28	7	Твсп
6	Планерка	08:28	09:15	47	То
7	Делегирование полномочий сотрудникам сектора	09:15	09:35	20	То
8	Телефонный  разговор (личный)	09:35	09:37	2	Тот. л
9	Решение деловых вопросов с начальником  сектора руководящих кадров по локальной сети	09:37	09:56	19	То
10	Прием посетителя по деловым вопросам	09:56	10:22	26	То
11	Решение деловых вопросов с начальником  сектора руководящих кадров по локальной  сети	10:22	10:34	12	То
12	Консультирование  сотрудника сектора по порученному  заданию	10:34	10:47	13	Твсп
13	Покинул рабочее место (по личным нуждам)	10:47	10:55	8	Тот. л
14	Анализ  текущего целевого приема студентов, составление  отчета по нему	10:55	11:47	52	То
15	Прием посетителя по деловым вопросам	11:47	11:55	8	То
16	Покинул рабочее место на обед	11:55	12:55	60	Тот.л
17	Перезагрузка  компьютера, уборка рабочего места	12:55	13:05	10	Т обсл
18	Проверка  электронной почты	13:05	13:10	5	Твсп
19	Ответы  на письма	13:10	13:20	10	То
20	Ушел  к начальнику службы для предоставления отчета	13:20	13:45	25	То
21	Ожидание  посетителя	13:45	14:00	15	Торг. тех
22	Прием посетителя по деловым вопросам	14:00	14:49	49	То
23	Подписание  документов	14:49	15:02	13	То
24	Оперативное совещание с начальником службы	15:02	15:40	38	То
25	Телефонный  разговор (личный)	15:40	15:45	5	Тотл
26	Покинул рабочее место (по личным нуждам)	15:45	15:52	7	Тотл
27	Проверка  выполненных сотрудниками заданий	15:52	16:20	28	То
28	Решение деловых вопросов с начальником  сектора руководящих кадров по локальной  сети	16:20	16:56	36	То
29	Выключение компьютера, уборка рабочего места	16:56	17:00	4	Тпз

 

 

На основании наблюдательного листа индивидуальной фотографии рабочего дня начальника сектора развития и обучения персонала (см.табл. 2), можно сделать вывод, что он делегирует полномочия один раз в день (как правило в начале рабочего дня после планерки с начальником службы), в течении дня консультирует сотрудников по порученным заданиям, а в конце проверяет выполненное задание. Необходимо учитывать, что в таблице 2 приведен типичный рабочий день и что иногда выполнение порученного задания занимает больше рабочего времени и требует больше консультаций (либо не требует вообще). Кроме того, в рабочее время возникают дела, в которых не требуется личного участия начальника, и которые способны выполнить его подчиненные, однако, начальник предпочел решить возникшие вопросы сам, вместо целесообразного делегирования полномочий

Далее составим фактический баланс времени и сравним его с  проектируемым (табл. 3)

 

 

 

 

 

Таблица 3

Фактический и проектируемый баланс рабочего времени

Категория затрат рабочего времени	Фактический баланс		Проектируемый баланс		Затраты времени, подлежащие сокращению
	мин	%	мин	%
Подготовительно-заключительное время (Тпз)	9	1,9	15	3	-
Оперативное время (То и Твсп)	424	88.5	411	85.8	13
Время обслуживания рабочего места (Тобсл)	10	2	21	4,4	-
Время на отдых и личные надобности (Тот. л)	22	4,5	33	6,8	-
Время потерь организационно-технического характера (Торг.тех)	15	3,1	0	0	15
Время потерь из-за нарушения трудовой дисциплины (Тп.нд)	0	0	0	0	-
Итого	480	100	480	100	-

 

Из таблицы 3 видно, что оперативное время превышает норму на 13 минут, время на отдых и личные надобности ниже нормы на 11 минут, подготовительно-заключительное время и время обслуживание рабочего места ниже нормы на 6 и 11 минут соответственно, а время потерь организационно-технического характера составляет 15 минут и подлежит сокращению. Таким образом можно сделать вывод:  начальник сектора перерабатывает норму времени рабочего дня. Во избежании этого в дальнейшем необходимо пересмотреть некоторые организационные моменты работы начальника, увеличить объем поручаемых заданий сотрудникам и вместе с этим объем делегируемых полномочий.

 

 

 

 

 

 

5. Предложения  по совершенствованию процесса  делегирования полномочий.

 

В мире не существует идеально функционирующей  системы, поэтому и в процессе делегирования полномочий начальником сектора развития и обучения персоналом есть свои недостатки, основные из которых мы определили в предыдущей главе. Однако, данный процесс можно сделать оптимальным для данного трудового коллектива, осуществив некоторые предложения по совершенствованию.

Основным  замечанием является, что руководитель поручает не все возможные задания  своим подчиненным и этим увеличивает  себе нагрузку. В конечном итоге  психологическая перенапряженность  на работе может стать причиной проблем со здоровьем. Поэтому очень важно научиться правильно и рационально делегировать свои полномочия. Для этого необходимо определить новый круг полномочий, которые могут быть переданы подчиненным, и в связи с этим новый круг заданий, поручаемых им. Так, например, к их числу можно отнести общение с посетителями, которое занимает достаточно времени в рабочем дне (см. табл. 2).

В секторе  периодически возникают проблемы с  делегированием полномочий молодым  сотрудникам, чтобы избежать их в  будущем можно предложить следующее:

1. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности молодых подчиненных. Следует помнить, что делегируя полномочия, руководитель увеличивает их опыт.
2. Осуществлять обратную связь, т. е. всегда необходимо оценивать выполненную работу. Если она выполнена качественно, нужно похвалить работника при всем коллективе, и, наоборот, если есть существенные недостатки, сообщить это только молодому сотруднику.
3. Увеличить авторитет руководителя, развить лидерские качества. Это поможет избавиться от банального нежелания молодых сотрудников принимать полномочия.