Совершенствование работы по делегированию полномочий на примере сектора развития и обучения службы УП Куйбышевской железной дороги

Кроме того, для повышения эффективности делегирования руководитель может:

• Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
• Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
• Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.
• Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.
• Вознаграждения. Они могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Всё это рекомендации для совершенствования процесса делегирования в целом. Руководителю же рекомендуется:

1. Научиться оценивать риск. Прежде чем делегировать полномочия, риск невыполнения работы (или некачественного выполнения) должен быть оценен и минимизирован.

2. Дозировать передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, а недостаточные требования расточительны.

 

3. Регулярно проводить консультирование.

4.Передавать полномочия способным людям. Не нужно завышать способности сотрудника, думая, что он «сам разберется».

7. Искать возможности для максимальной передачи полномочий, но при этом не забывать о загруженности сотрудников их прямыми обязанностями.

8. Не забывать о пределах его полномочий. Возникают такие ситуации, что руководитель передает  полномочия, которыми он сам не располагает. 

Как видим, процесс делегирования достаточно сложен, так как необходимо учитывать множество факторов — психологических, внутриколлективных, внешних, а также особенности самих делегируемых полномочий и возникающих ситуаций. .Но каким бы трудным ни казался данный механизм, руководителю стоит его освоить, чтобы избавиться от рутины и уделять время решению стратегических задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Распределение заданий между начальником и  подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование  полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого  труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Раскрывающая  способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая делегирование полномочий – это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение  и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация - это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Барнард Ч., Функции руководителя: власть стимулы и ценности в организации; пер. с англ. В. Кошкина. - М., ИРИСЭН, 2009
2. Бураканова Г.М., Проектирование профессионального поведения руководителя // Аспирант и соискатель. – 2003. – №1(14). – с. 165.
3. Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981
4. Организация труда персонала: учеб. пособие / А.А. Македошин и др. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011.
5. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов/ науч. редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2000.
6. Основы организации труда: учеб. пособие / Б.М. Генкин, В.М. Свистунов. - М., Норма, 2008
7. Рак И.Г., Словарь-справочник «Организация, управление и администрирование в социальной работе»: учеб. пособие. – М.: Издательство ФГУ РЦСК, 2006.
8. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: Дело, 1991.
9. Яхонтова Е.С., Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // Социальные исследования. – 2004. – №9. - с. 117-121

1 
   Барнард Ч., Функции руководителя: власть стимулы и ценности в организации, с.193

2 
  Файоль А., Общее и промышленное управление, с.87