Совершенствование работы по делегированию полномочий на примере сектора развития и обучения службы УП Куйбышевской железной дороги

руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно  быть лицо, обладающее верховной  властью  в  организации.  Чем  отчетливее  линия должностной  связи  высшего  управляющего  с  каждым  из  подчиненных,   тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

  Данная шкала описывается Файолом как:

  «...цепочка  руководителей  от  высшего  управляющего  до  низших.  Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено  в  цепочке) все  коммуникации  от  высшего  управляющего  к  низшим  и   наоборот.   Это обусловливается как потребностями  в  поддержании  связи,  так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».²

4. Принцип уровня  полномочий.

 Принцип   уровня   полномочий   вытекает   из    совокупности    принципа

функциональной  дефиниции и скалярного принципа.  На  каждом  организационном уровне  имеются  полномочия  для  принятия  решений  в  рамках   компетенции  предприятия.   Принцип   уровня   полномочий   означает,   что:   сохранение эффективности делегирования требует, чтобы  решения  в  пределах  полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а  не  переадресовывались  на  высшие организационные  уровни.  Другими  словами,  на  каждом  уровне  управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий,  а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5.Принцип  единоначалия.

 Одним из основных принципов  управления  является  принцип  единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее  взаимосвязь  подчинения подчиненного  с  руководителем,  тем   меньше   вероятность   получения   им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной  ответственности  за результаты  работы.  При  рассмотрении  вопроса   делегирования   полномочий предполагалось,  что  (за  исключением  случаев   обязательного   разделения полномочий) право  свободы  действия  в  определенной  области  деятельности передается подчиненному только одним  руководителем.  Несмотря  на  то,  что подчиненный  может  в  принципе  получить  полномочия  от  двух  или   более руководителей  и  соответственно  быть  подотчетен  им  всем,   существенные трудности,  с  которыми  сопряжена  работа  в  подчинении  двух  или   более руководителей, очевидны. Поскольку  принимаемое  обязательство  по  существу носит  персональный  характер,  делегирование   несколькими   руководителями полномочий  одному  человеку  часто   приводит   к   противоречиям   как   в полномочиях, так и в ответственности. Принцип  единоначалия  весьма  полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей  полномочия  —  ответственность.

  6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может  за  счет  делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как  именно он делегирует полномочия и  распределяет  обязанности.  Подчиненные,  принявпоручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут  полную ответственность перед руководителями за свою деятельность;  руководители  же в свою очередь несут всю  ответственность  за  организационную  деятельность подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные  проблемы возникающие при делегировании полномочий, способы их преодоления.

 

Организация труда руководителя подразумевает, прежде всего, рациональное использование  им времени. А рациональное использование  времени, в свою очередь, включает множество  аспектов, среди которых эффективное делегирование полномочий.

На эффективность  делегирования полномочий влияют много  факторов: отношения между начальником  и подчиненным должны быть простыми и ясными, должен соблюдаться принцип  единоначалия, должно быть ограничено количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Существует ряд препятствий к эффективному делегированию со стороны руководителей и подчиненных.

 Со стороны руководителя среди причин этого можно выделить следующие:

1. излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;
2. непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;
3. неверие в способности подчиненных; боязнь ответственности за их возможные неудачи;
4. нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;
5. боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные, в  свою очередь, могут уклоняться от принятия полномочий.

Причинами нежелания принимать дополнительную ответственность чаще всего являются:

1. отсутствие веры в себя; страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;
2. недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;
3. нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;
4. формальный подход к делу со стороны руководителя; т.е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет

Некоторые препятствия  являются следствием индивидуальной психологии (боязнь риска, неуверенность в себе) требуют работы над собой, как руководителя, так и подчиненного. Другие препятствия устранимы созданием системы контроля, четкой системы обмена информацией, введением дополнительных стимулов к работе (вознаграждение), соблюдением принципа соответствия (соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность).

Для преодоления некоторых выше перечисленных проблем, возникающих при делегировании полномочий в организации труда важно учитывать разделение труда в организации, дисциплину труда, норму управляемости для руководителя и норму времени для подчиненных.

Так, важность разделения труда заключается в том, что руководителю проще делегировать полномочия работникам, которые компетентны в определенной узкой сфере. Это гарантирует наибольшую эффективность выполнения порученного задания.

Дисциплина  труда напрямую влияет на работоспособность сотрудников,  в том числе и при делегировании. Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

При делегировании полномочий необходим  учет нормы управляемости. Нормы  управляемости – это количество людей в подчинении одного руководителя, то есть, кем и каким количеством руководит. Норма управляемости уменьшается, когда необходим строгий и прямой контроль, то есть руководителю необходимо контролировать семь человек не вместе, а каждого в отдельности, на что будет тратится больше времени. Норма управляемости так же уменьшается, если есть потребность во взаимном согласовании, а работать напрямую с сотрудником нет возможности. И наоборот, норма управляемости увеличивается, когда стандартизированы все процессы, когда все прописано, есть четкий план, четкие инструкции, тогда менеджер может руководить большим количеством людей.

Особое  внимание следует уделить нормам времени: зачастую руководитель обеспечивает подчиненного всеми необходимыми полномочиями и ресурсами, но требует ускоренных темпов решения поставленной задачи. Это также может повлечь за собой ряд препятствий при последующем делегировании. Работник, возможно, будет отклонятся от принятия полномочий, и брать задания без указания срока выполнения (тогда он никогда не будет обвинен в срыве сроков и невыполнении) или добиваться отсрочки задания без серьезных причин для этого

Руководитель  должен обеспечивать организационную  сторону процесса делегирования  полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации; проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.

Кроме того, зачастую подчиненные расценивают делегирование им полномочий как желание руководителя избавится от проблем. Важно показать, что и для них существуют преимущества. Так, например, делегирование полномочий подчиненным позволяет:

1. максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
2. проявить инициативу и самостоятельность;
3. развить себя как личность;
4. продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
5. получить большую удовлетворенность от работы.

Среди других способов преодоления трудностей при делегировании полномочий можно  выделить ситуационный подход, то есть зависимость процесса от конкретной ситуации (табл.1).

 

Таблица 1.

Ситуационный  подход к делегированию полномочий

Ситуация	Метод делегирования полномочий
Первостепенное значение имеет  результат выполнения, при этом работник не строго ограничен во времени, ресурсах	Метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты.
Выполнение  работы, требующей особого контроля за выполнением	Метод детального инструктирования.   Распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций, ход работы координируется руководителем
Необходимо выполнить работу разными методами	Метод параллельного  поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям, работающих независимо друг от друга
Необходимо выполнить большой  объем работы в короткие сроки (при  условии, что в коллективе благоприятный  климат)	Метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ несколькими сотрудниками, при этом они тесно взаимодествуют

 

 

Таким образом, делегирование полномочий — это  не только передача некоторых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых  данные функции реализуются.

 

 

3. Краткая характеристика службы управления персоналом Куйбышевской железной дороги

 

Служба управления персоналом Куйбышевской железной дороги — филиала ОАО «РЖД» является подразделением органа управления Куйбышевской железной дороги. Служба руководствуется  в своей деятельности Конституцией РФ, Федеральными законами, иными нормативно-правовыми актами субъектов РФ, уставом ОАО «РЖД», распоряжениями, приказами и другими нормативными документами ОАО «РЖД», нормативными документами Куйбышевской железной дороги, а также Положением о службе управления персоналом органа управления Куйбышевской железной дороги.

Служба управления персоналом отчитывается о своей  деятельности перед начальником  дороги, заместителем начальника дороги по кадрам и социальным вопросам и  Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД».

Служба  осуществляет следующие функции:

1. организация профессионального развития работников органа управления железной дороги;
2. создание и осуществление мониторинга единого внутреннего рынка трудовых ресурсов;
3. анализ эффективности форм материального и морального стимулирования;
4. осуществление совместной со структурными подразделениями железной дороги профориентационной работы;
5. обеспечение взаимодействия с Корпоративным университетом ОАО «РЖД»;
6. распределение выпускников, обучающихся по целевым направлениям;
7. ведение учета и отчетности,организация в установленном порядке сбора отчетных данных в области управления персоналом;
8. внедрение современных методов управления персоналом на основе единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами;
9. подготовка предложений и необходимых материалов по награждению государственными наградами,наградами субъектов РФ, ОАО «РЖД» и др.

В структуре  службы управления персоналом выделяют (рис.4):

• сектор руководящих кадров;
• сектор учета кадров и информационного обеспечения;
• сектор развития и обучения персонала;
• сектор рабочих кадров;
• сектор социального развития и соревнования.