Совершенствование системы найма и отбора персонала

 

Другим принципом  является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемых содержанием  работы, индивидуальным качествам претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

 

При наборе извне в  первую очередь рассматривается  бланк заявления кандидата, резюме, в котором указывается, где кандидат работал до подачи заявления в  Общество, если нет трудового стажа (т.е. это может быть и выпускник  ВУЗа), то где учится или учился и  с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.

 

Основная цель отборочного  собеседования в ОАО «Сибирьтелеком»  состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен  для ее выполнения. При этом у  линейного руководителя возникает  необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь  сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой  работы. Кроме того, отборочное собеседование  выполняет следующие функции:

 

- информирование кандидатов  о деятельности Общества и  объяснение им преимуществ работы  в ней;

 

- реалистичное описание  работы;

 

- выяснение, подойдут  ли кандидаты для выполнения  работы и какими качествами, значимыми  для этой работы, они обладают;

 

- прояснение ожиданий  обеих сторон, включая реалистичное  обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);

 

- предоставление кандидатам  возможности оценить, действительно  ли они хотят получить предлагаемую  работу.

 

Юрисконсульт отводит  определенное количество времени для  беседы с каждым кандидатом и не старается встретиться со слишком  большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования - достаточно утомительное занятие, и  встреча в один день с более  чем с шестью кандидатами может  означать, что он не сумеет их всех справедливо  оценить.

 

При проведении собеседования  юрисконсульт составляет определенный план собеседования. Он же готовит вопросы, которые необходимо будет задать кандидату во время собеседования. Основные вопросы к кандидату  он формулирует заранее. Форма допроса  здесь неприемлема, в то же время  необходимо уметь задавать «трудные»  вопросы. В сложных ситуациях  инициатива должна исходить от юрисконсульта. При этом нужно обладать не только умением слушать, но и умением  вести собеседование в нужном русле, по заранее намеченному плану  и временному интервалу. От юрисконсульта  зависит не только оценка соответствия кандидата предъявляемым требованиям. Сегодня необходимо уметь донести  до соискателя, что это именно та компания, которую он ищет, что в  ней он сможет не только самореализоваться, но и обогатиться дополнительными знаниями и опытом. Результатом интервью должна стать определенная информация о кандидате. Юрисконсультом выявляются:

 

- сильные и слабые  стороны кандидата;

 

- профессиональный  опыт, навыки и знания;

 

- готовность к обучению, ориентация на развитие;

 

- готовность к сотрудничеству;

 

- мотивация, трудовые  ценности;

 

- инициативность, готовность  брать на себя ответственность;

 

- ориентация на  достижения;

 

- уровень самооценки, уровень притязаний.

 

Иногда в Обществе практикуется собеседование напрямую с руководителем структурного подразделения. Оно может проводиться сразу  после интервью с юрисконсультом либо в другое назначенное время. Целесообразность такой встречи  определяет юрисконсульт, руководствуясь установленной в компании процедурой отбора. В ходе встречи с руководителем структурного подразделения в значительной степени уточняются профессиональные навыки кандидата, его психологическая совместимость, выясняются организационные вопросы.

 

В основном в Обществе отбирают по следующим критериям:

 

- отбирают работников, оценивая их по полученному  ими образованию. При равных  показателях руководитель предпочитают  более высокое образование. Но  эти характеристики увязывают  с успехами на работе, и критерий  образованности непременно сравнивается  с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность  и содержание образования, его  соответствие предлагаемой работе;

 

- практический опыт  является важнейшим критерием  уровня квалификации работника.  Поэтому предпочтение отдается  найму работников с опытом.

 

Чаще всего причинами  отказа при приеме на работу в ОАО  «Сибирьтелеком» после проведения собеседования являются следующие  негативные характеристики:

 

1. Плохое личное  впечатление.

 

2. Слишком агрессивен, подавляет окружающих («все знает»).

 

3. Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика).

 

4. Не планирует свою  карьеру (нет целей и намерений).

 

5. Мало интереса  и энтузиазма (пассивный, безразличный).

 

6. Недостаточно уверенности  и уравновешенности (нервный, легко смущается).

 

7. Избегает участия  в деятельности.

 

8. Чересчур много  значения придает деньгам (интересуется  только тем, где предложат больше).

 

9. Плохие успехи  в обучении (получал только переходной  балл).

 

10. Не хочет начинать  с нижней ступени (ожидает слишком  многого и слишком быстро).

 

11. Извиняется (заглаживает  неблагоприятные факты в прошлом).

 

12. Недостаточно тактичен.

 

13. Недостаточно зрел.

 

14. Недостаточно воспитан (дурные манеры).

 

15. Недостаточное социальное  понимание.

 

16. Есть приметы  неприязни к обучению.

 

17. Избегает смотреть  в глаза интервьюеру.

 

18. Вялое рукопожатие.

 

19. Нерешителен.

 

20. Неряшливо заполненное  заявление о приеме.

 

21. Опоздал на интервью  без уважительной причины.

 

По окончании собеседования  линейный руководитель проводит оценку полученных результатов и принимает  решение. Если кандидат подходит, то с  ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и  если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают  на работу, при этом подписывается  Трудовой договор.

 

 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ  НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В  ОАО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ»

 

3.1 Разработка инструмента  для проведения социологического  исследования

 

Чтобы выделить положительные  и отрицательные черты при  проведении найма и отбора персонала  в ОАО «Сибирьтелеком», а также  дать правильные рекомендации, было проведено  социологическое исследование. В  качестве инструмента этого исследования автор использовал составленную им анкету, которую заполнили 50 работников (63%) Общества. Из них оказались 25 рабочих, 5 специалистов, 2 руководителя и 18 других служащих (приложение 2). Образец анкеты, как инструмент социологического исследования, включает такие блоки вопросов, как  «Общие», «Прием на работу», «Условия труда», «Отношения между служащими» и «Мотивация персонала» (Приложение 4)

 

На основании данных ими ответов и был проведен анализ системы найма и отбора персонала, а также даны определенные рекомендации.

 

3.2 Анализ результатов  социологических исследований

 

Проведя социологическое  исследование среди персонала ОАО  «Сибирьтелеком» (Приложение 2), автор  проанализировал полученные ответы. Результаты оказались такими:

 

1. Большинство работающих  в Обществе - это люди в возрасте  от 25 до 45 лет, с высшим образованием, состоящие в браке, также имеющие  стаж работы более 10 лет (рис. 5, 6, 7, 8).

 

 

Рис. 5. Возраст работников ОАО «Сибирьтелеком»

 

Рис. 6. Семейное положение  работников ОАО «Сибирьтелеком»

 

Рис. 7. Образование  работников ОАО «Сибирьтелеком»

 

Рис. 8. Стаж работы работников ОАО «Сибирьтелеком»

 

 

О вакансии на должность, которую работники занимают на данный момент, они узнали либо через объявления, либо через знакомых (рис. 9).

 

Рис. 9. Источники информации о вакантных местах работников ОАО  «Сибирьтелеком»

 

2. Собеседование для  всех прошло легко и непринужденно,  юрисконсульт произвел на большинство  работников впечатление приятного  человека, но при этом он был  крайне не компетентен, и порой  создавалось впечатление у нанимающихся, что юрисконсульт плохо знает свое дело (рис. 10).

 

3.

 

Рис. 10. Первое впечатление  работников ОАО «Сибирьтелеком»  о юрисконсульте во время проведения собеседования

 

4. Во время проведения  собеседования юрисконсульт не  практиковал никаких тестов в  отношении претендентов на более  полное раскрытие личности, при  этом на каждого претендента  он затрачивал всего около  20 минут.

 

5. Всех работающих  устраивают условия труда, единственным  недостатком они считают отсутствие  столовой, что приводит к тому, что голод порой заставляет  людей нервничать и злиться  по мелочам.

 

6. Коллектив в ОАО  «Сибирьтелеком» слаженный, дружный,  отношения между большинством  сотрудников хорошие, каждый готов  придти на помощь друг другу как в профессиональной сфере, так и в личной жизни; между некоторыми сотрудниками существуют только деловые отношения; ну и меньшинство вообще практически ни с кем не общается (рис.11).

 

Рис. 11. Отношения между  работниками ОАО «Сибирьтелеком»

 

7. Окружающие в коллективе  обладают такими качествами, как  доброта, отзывчивость, знание своего  дела, компетентность, терпеливость, трудолюбие.

 

8. Среди имеющегося  персонала не хватает новаторов,  лидеров.

 

9. Для большинства  работников стимулом для работы  в Обществе является заработная  плата, а также общение с  людьми (рис. 12).

 

Рис. 12. Стимул для работы у сотрудников ОАО «Сибирьтелеком»

 

10. Заработная плата  не устраивает большую часть  работающего персонала Общества (рис. 13).

 

Рис. 13. Устраивает ли заработная плата работников ОАО«Сибирьтелеком»

 

Проведенное социологическое  исследование позволило выявить  ряд проблем, имеющихся в Обществе. Среди них можно выявить такие  проблемы, как:

 

1) набор персонала  на вакантные должности ведется  извне, а не посредством внутреннего  набора;

 

2) юрисконсульт, проводя  собеседование, произвел на большинство  устраивающихся впечатление хоть и приятного внешне, но некомпетентного в своей рабочей области человека; это говорит о том, что он не справляется должным образом с возложенными на него обязанностями;

 

3) большинство рабочих  не устраивает заработная плата,  в связи с чем происходит частая смена персонала в Обществе.

 

Чтобы решить выявленные проблемы, автор предлагает ряд рекомендаций.

 

3.3 Рекомендации по  совершенствованию системы найма  и отбора персонала

 

3.3.1 Рекомендация по  использованию источников набора  персонала

 

Проанализировав процесс  приема на работу и отбора персонала  на ОАО «Сибирьтелеком», можно сказать, что в целом Общество правильно  осуществляет отбор персонала при  устройстве на работу. Но, как и в  любой другой организации, есть и  свои минусы или недочеты.

 

 

Так, например, набирая  кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает  лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего  набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности  путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения  всех работающих в организации о  вакантных должностях.

 

В данном случае возможно использование следующих принципов:

 

- обнародование всех  возможных должностей, открытых  для повышения или перевода, примерно  за неделю до начала набора  со стороны;

 

- опубликование основных  подходов и критериев, по которым  будет проводиться отбор на  должность (например, при одинаковой  квалификации работников предпочтение  будет отдаваться тем, кто имеет  большой стаж работы на данном  предприятии);

 

- опубликование всех  требований, предъявляемых к работнику,  который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате  отбора;

 

- распространение  достаточного количества бланков  заявлений;

 

- информирование всех  заявителей о дальнейших действиях  в случае принятия их на  предполагаемую должность.

 

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или  обойтись собственными силами.

 

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как  достоинства, так и недостатки [20; с.23-26]:

 

1. Преимущества внутриорганизационного  привлечения рабочей силы:

 

- предоставление шансов  для роста (повышает привязанность  к организации, улучшает психологический  микроклимат на производстве);

 

- незначительные затраты  на привлечение рабочей силы;

 

- знание претендентом  данной организации;

 

- знакомство с работником, наличие представлений о его  умениях;

 

- возможность более  быстрого выполнения штатной  должности;

 

- освобождение первоначальных  должностей для молодых кадров;

 

- «прозрачность» кадровой  политики, управляемость за счет  кадрового планирования;

 

- целенаправленное  повышение квалификации персонала;

 

- избежание неэкономичной текучести кадров.

 

2. Недостатки внутриорганизационного  привлечения рабочей силы:

 

- меньше возможностей  для выбора;