Совершенствование системы стратегического управления персоналом

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа  сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 3.

Таблица 3

«Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики».[22,28]

Кадровый  процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой  конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока  новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации  подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация  за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение  в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию  нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих  технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена  возможность роста, так как преобладает  тенденция набора персонала	Предпочтение  при назначении на вышестоящие должности  всегда отдается сотрудникам компании, проводится планированиекарьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение  отдается вопросам стимулирования (внешней  мотивации)	Предпочтение  при назначении на вышестоящие должности  всегда отдается сотрудникам компании, проводится планированиекарьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение  отдается вопросам стимулирования (внешней  мотивации)	Предпочтение  отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное  инновационное   воздействие со стороны новых   сотрудников, основной   механизм инноваций -   контракт, определение   ответственности сотрудника и   организации	Необходимость специально   инициировать процесс разработки   инноваций, высокое чувство   причастности, ответственности за   изменения за счет осознания   общности судьбы человека и   предприятия

 

 

В данной таблице сравнивается открытая и закрытая кадровая политика организации.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

-хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала  задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа  развития организации.

 Таким образом, для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны  разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Сравнительная характеристика стратегического управления с зарубежными странами.

Японская модель.

Япония является крупнейшим в мире кредитором. Характерные черты японского общества: стабильность, устойчивое развитие, низкий уровень инфляции и высокая норма сбережений населения, благоприятные условия инвестирования, качественное образование и здравоохранение, высокий уровень жизни, высокая продолжительность жизни. На её долю приходится до 12% мирового промышленного производства, каждый четвёртый созданный в мире автомобиль или телевизор и каждое второе торговое судно в мире − японские. Все эти показатели говорят о том, что японцы не только хорошо, но и много работают. В Японии одна из самых высоких в мире продолжительность рабочего времени, составляющая 2088 часов в год. Отпуск же длится не более, а иногда и менее одной недели. 
 
 Япония особенная страна и японские компании – это в большей мере социальные организации, нежели хозяйственные единицы. Факторами, определяющими престиж японской компании, являются не цена акций или уровень прибыльности, а правовой статус фирмы, контролируемая ею доля рынка, членство на бирже и, наконец, корпоративная философия. От престижа компании зависит дальнейшая судьба компании, так как именно он определяет возможности доступа фирмы к внешним финансовым источникам и возможности привлечения персонала с высоким потенциалом. А так как работник в японской компании отождествляет себя с фирмой, в которой он работает, то от престижа этой фирмы зависит и его признание в обществе.  
 
В Японии при построении систем труда ориентируются не на достижение прибыли, а на неформальность, гибкость и кооперацию.  
 
Японская модель стратегического управления основывается не на принуждении работников а, на убеждении. Руководитель не выделяет себя из множества подчиненных, его задача способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, создавать гармоничные взаимоотношения, а не руководить работой, которую выполняют другие. В японских компаниях положения о структурных положениях носят общий характер и не существует подробных должностных инструкций. Новый сотрудник получает только справку о том, что с данного числа он назначается в определённый отдел на определённый разряд.      Поступив в подразделение сотрудник при поддержке коллег и руководителя овладевает трудовыми навыками и особенностями межличностных взаимоотношений в рабочем коллективе.  
 
      Японского работника оценивают по его вкладу в общую работу коллектива, а не по индивидуальной выработке. При этом критериями оценки выступают: отношение к работе, аккуратность и пунктуальность, взаимоотношения с другими сотрудниками, стремление выполнять производственные программы. 
 
      Человеческий фактор является самым важным ресурсом Японии. Япония занимает первое место по вопросам организации и использования «человеческого капитала». Японские рабочие, по сравнению с американскими, очень трудолюбивы, честны в работе, преданы компании, в которой работают, более образованы, надёжны, более дружелюбны, более инициативны и амбициозны. Многие исследователи считают, что эти черты обусловлены особенностями японской культуры. 
 
 
        В японских фирмах контроль осуществляют рядовые работники и решения принимаются на основе консенсуса. Компании предпочитают, чтобы их сотрудники имели широкий опыт и знания, отвечающие целям и интересам именно этой компании.

К числу особенностей стратегического управления персоналом в Японии относятся:

1)система пожизненного найма;

2)оплата труда в соответствии с выслугой лет;

3) компанейские профсоюзы;

4) внутрифирменный рынок  рабочей силы;

5) внутрифирменное производственное обучение;

6) ротация системы коллективного  подряда и коллективного приятия решений;

7) внутрифирменное социальное обеспечение;

8) системы совместных  консультаций рабочих и предпринимателей.

Важную роль в японской модели управления играют компанейские профсоюзы. Они создаются на базе предприятия и включают в себя постоянных сотрудников. Руководители этих объединений избираются из своей среды. Профсоюз защищает интересы постоянного сотрудника на протяжении всего срока его работы в компании.  
 
Ещё одной особенностью японских компаний является внутрифирменное профессиональное обучение.  Каждая фирма готовит работников для себя так, чтобы он отвечал целям и задачам именно этой фирмы. В формировании сотрудника компании немаловажную роль играет служебная ротация всех категорий сотрудников. Работник вначале пробует свои силы, выполняя различные виды работ, а затем закрепляется на одном месте. Поэтому японские работники могут выполнять разнообразную работу. 
 
В японских компаниях широко распространена система совместного принятия решений, т. е решение принимается только тогда, когда все согласны(«ринги сейдо»). Система предполагает обсуждение решения на всех уровнях. 
 
      На 70% японских предприятиях существуют также совместные консультации, в рамках которых менеджеры и рабочие постоянно обмениваются информацией о своих делах и планах.  
 
     И в заключение хотелось бы выделить основные принципы японской культуры управления:

1) прежде всего, нужно  ясно сформулировать деловую  идеологию и миссию данной фирмы;

2) необходимо твёрдо верить, что всё, что начинается, должно развиваться;

3) во всех случаях жизни  необходимо обладать человечностью;

4) хорошо знать призвание  каждого подчинённого;

5) не забывать, что доходы  фирмы − источники вознаграждения  сотрудника;

6) до сердца каждого  сотрудника должна доходить мысль  о необходимости совместного процветания;

7) верить в справедливость общества;

8) верить, что успех придёт  обязательно, как бы ни было трудно в работе;

9) чаще советоваться с коллективом;

10) стараться, чтобы быть  готовым в любое время перейти к самостоятельной работе;

11) понимать важную роль специализации;

12) от противостояния − к согласию;

13) соответствовать во всём переменам времени;

14) проявлять интерес к политике;

15) душа должна быть  прямой и открытой.

Таким образом, японская модель стратегического управления обусловлена особенностями японской культуры. Работник представляет себя частью фирмы и очень предан ей. На предприятиях действуют пожизненный найм, оплата труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротация системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей.

Американская модель.

Главной целью американских фирм является получение прибыли. Поэтому американские фирмы рассматривают человека, как средство достижения целей компании. Цели же самого человека игнорируются. Сотрудника рассматривают, как рабочую силу, делается упор на индивидуализм, решения принимаются индивидуально на основе служебных полномочий. Главными свойствами американской компании являются: быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки сотрудников.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими сотрудниками напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Считается, что каждый сотрудник − это индивидуальная личность и к нему нужен индивидуальный подход. Для сотрудников же главное: перспективы карьерного роста. Работа каждого сотрудника оценивается индивидуально и в соответствии с его заслугами происходит его движение по карьерной лестнице. Например, если работник хочет возглавить какое-либо подразделение, то руководитель, прежде чем принять окончательное решение, удостоверится, справится ли сотрудник с этой работой. Таким образом, руководитель показывает, что каждый сотрудник может достичь своей цели, нужно лишь проявить себя. 
 
К характерным чертам американского стратегического менеджмента следует отнести:

1) индивидуальную ответственность; 

2) решение принимает руководитель; 

3) деловые и личные  отношения никогда не смешиваются;

4) существует относительная  самостоятельность руководителей  отдельных подразделений на предприятии;

5) у сотрудников отсутствует  чувство преданности своей компании;  

6) прямолинейность действий  руководителя (переход к самой  сути вопросов, их прагматическая  классификация и их непосредственное решение). 

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. 

Таблица 4

 «Сравнительный анализ методов японской и американской управленческой культуры».

Методы и критерии	Япония	США
Определяющее качество руководителя	«Группизм», член команды	Ярко выраженная индивидуальность,  «одинокий волк»
Отношение между персоналом	Поощряется взаимозависимость	Поощряется независимое поведение
Участие рабочих в делах компании	Максимальное	Минимальное
Критерии компетентности	Личность, специалист широкого профиля	Способность, талант,  узкий специалист
Принятие решений	Снизу вверх, неторопливо, согласованно	Сверху вниз, быстро,  индивидуально
Контакты между персоналом	Неформальные	Формальные, устные или письменные
Чувство принадлежности	Сильное	Слабое
Осуществление изменений	Постепенное, через отдельные исправления и улучшение, «методом массажа»	Решительное, полное, «хирургическое»
Критерий к продвижению	По старшинству	Личные заслуги

 

 

В данной таблице сравнивается Японская и Американская стратегические системы управления персоналом организации.

Российская модель.

Россию достаточно тяжело сравнивать с ведущими мировыми державами, такими как США и Япония, но за последние 10 лет её положение значительно улучшилось.

В России не существует своей собственной системы управления персоналом. Российский менеджмент это смесь азиатского и европейского стилей. К причинам отсутствия собственной модели управления можно отнести:

1) рыночные отношения  в стране существуют сравнительно недавно; 

2) у большинства российских  руководителей существует дефицит  знаний, которые соответствуют международным  стандартам и рыночным условиям;

3) предприятия функционируют на «откатах»;

4) самые доходные сферы  деятельности криминализированы;